酌古御今:激励困境破除之道

在管理实践中,往往存在着激励缺位、激励越位、激励错位的困境。堵塞激励缺位的漏洞,要求领导者重视之前被忽视的激励因素,避免员工逆向行为;消除激励越位的弊端,要求领导者在设计激励机制时摒除个人偏好,以组织利益为准;清除激励错位的影响,要求领导者注重员工的目标承诺;实现激励复位,要求领导者将精准的人性解读作为激励的重要标准,真正实现激励效果。     

双重委托代理框架下组织激励困境、公平博弈与激励协同

组织中存在着管理层与中层领导、中层领导与员工之间的双重委托代理关系,在激励资源有限背景下,呈现出中层领导激励与员工激励之间的矛盾。按照传统博弈论的分析,中层领导与员工之间的激励失衡很容易使二者陷入无限次重复博弈,降低组织运行效率。为此,将公平性引入委托代理理论与博弈模型中,发现委托代理双方的公平博弈能够促进二者之间的合作、实现激励效用最大化,同时构建良性上下级关系。基于此,应在双重委托代理框架下构建中层领导与员工协同激励机制,在强化激励基础上优先激励中层领导;中层领导要将公平博弈的积极效用进行传导,加强员工激励;还要构建激励约束协同,保障激励成效的真正实现。     

基于知识位势的组织知识转移与共享的激励机制研究

组织知识转移与共享过程中存在员工知识向组织知识转移以及员工与员工之间知识共享的囚徒困境。文章通过组织中知识转移与共享的过程和障碍分析,探讨了知识转移与共享的博弈模型,指出针对不同知识位势的员工应该采取不同的激励方式。通过对激励机制中委托代理的分析,在激励机制设计中对影响知识转移与共享的关键源高知识位势员工引入股权激励方式从而产生无限次重复博弈,这样使得打破知识转移与共享的囚徒困境成为可能。     

领导团队薪酬差异及其激励效应探究——基于管理层权力理论

领导团队薪酬差异是激励领导者的有效手段。以管理层权力理论为视角,将权力和利益两个核心因素引入激励机制之中可以发现,在领导团队利益一致情况下,薪酬差异的激励效应不明显,职位晋升的绩效效用更强;当领导团队利益不一致时,较大的薪酬差异对核心领导者激励效用明显,较小的薪酬差异则使一般领导者取代核心领导者成为可能,从而使加强努力程度、提升部门绩效、促进公司绩效增长成为一般领导者的行动趋向。     

组织与员工的行为关系决策博弈

组织与员工的行为关系"黑箱"一直是组织关注的重要问题,在综述国内外学者对组织和员工的行为关系做出众多不同的研究基础上,文章对组织与员工的行为关系决策处理分别进行了同步和分步博弈分析。对3种博弈机制的研究表明,组织和员工的决策能力和决策可信是双方博弈关系正常运行的前提条件,在保证得到决策自由度的前提下,组织应当依据工作属性,调整工作激励系数,实现组织效益与员工利益的共赢状态。     

应激交互理论视角下员工创新激励约束机制研究

创新激励约束机制是提升员工创新效率与质量的重要保障。应激交互理论认为,创新激励约束机制是通过情绪路径作用于员工的,会对其创新行为产生促进与抑制二元效应。就具体机理来说,创新激励和创新约束都能产生正负双重情绪,这些情绪因素以及员工的情绪智力会对创新产生直接影响,员工的情绪智力越高,越能够形成积极情绪,越能提升创新绩效。因此,领导者应积极建构创新激励约束机制,并且从个人特质角度加强对员工情绪智力的提升,从而消除消极情绪的影响,发挥创新激励约束机制的积极作用,促进员工的创新行为。     

如何设计有效的员工激励机制

企业从某种程度上来说是一种制度性的安排,在它的内部存在着所有者、经营者和员工等多个利益主体,这些利益主体之间能否达成和谐一致的目标,能否形成增进企业整体效率的合力,就取决于激励机制能否有效,能否最大限度地释放员工的工作潜能.对于当前正处于经济转轨期的我国国有企业来说,尤为重要.     

内外协同视角下新生代员工“游戏式”管理研究

"游戏式"管理的设计,旨在解决新生代员工激励过程中存在的金钱增加与主动性消退的悖论。对于领导者来说,"游戏式"管理的价值在于减缓外生动机对内生动机的"挤出效应",促进外生动机对内生动机的"挤入效应",实现内外协同,以提升新生代员工的工作主动性、工作满意度、组织认同感。罗辑思维公司创新地以"节操币"制度为典型对员工进行有效激励,较具参考价值。领导者应理顺"游戏式"管理与组织发展、员工成长之间的关系,在此基础上充分考虑"游戏式"管理可能带来的风险并设想对策,真正发挥"游戏式"管理的积极作用。     

领导者如何管理“吃瓜员工”

"吃瓜"是员工责任与担当缺失的消极表现,以沉默代替建言,以从众代替出头,以旁观代替承担。这与员工目标、组织目标偏离有关,但更重要的是领导管理和组织机制不完善的结果,如果置之不理,会使组织陷入恶性循环。为降低管理成本,提升员工工作激情和工作绩效,领导者要善于破解"吃瓜"困境:尊重员工话语权,以激励带动激情,明确责任与目标,使得"吃瓜员工"丧失生存空间,把"吃瓜员工"转变为得力干将。     

企业绩效管理中激励机制失效的原因分析

企业在实施绩效管理的实践中,经常会发现并没有提高员工、团队的绩效。本文认为绩效管理的成败与激励因素紧密联系,绩效管理失败的关键原因是由于绩效管理中员工激励机制的失效,文章着重对我国企业绩效管理中员工激励机制失效的原因进行了分析,并给出了员工激励机制失效的治理对策。     

双向沟通视角下领导者发展反馈与员工变革行为关系研究

组织变革存在风险,员工是否实施变革行为是一个博弈的过程,领导者可通过对员工进行信息支持增强其变革收益预期,促进组织变革的成功。这是一个领导者发展反馈与员工反馈寻求的双向沟通过程,领导者发展反馈正向影响员工反馈寻求,员工反馈寻求又对其变革行为起着积极影响。但领导者发展反馈的效用是受员工工作年限影响的,且工作年限对领导者发展反馈与员工变革行为同时存在着正负两方面的影响。因此,组织构建上下级双向沟通反馈与变革机制,须做到领导者积极实施发展反馈,建立畅通的反馈寻求和激励机制,注重变革行为引导的层次性。     

浅谈如何建立合理的企业激励机制

如何建立合理的企业激励机制,提高职工的工作积极性,就成了当前企业必须要考虑的一个方面。提高领导者素质,自上而下的提高对激励机制的重视。对我国企业员工来说,物质需求是第一位的,但随着物质需求的逐渐满足精神需求也会随之而来,且可能不断升级。所以,仅靠物质激励是不够的,物质激励与精神激励必须双管齐下。精神激励的主要方法有:目标激励。工作激励参与激励。第四,荣誉激励。要制定合理的考核制度,如何建立一套完整的员工考核体系已成为管理工作的重点。绩效考核应坚持以人为本,突出业绩考核,通过建立事事有标准、人人有考核、考核有反馈、绩效有改进的目标管理体系,能够客观、公正地评价一个人的工作成绩,激发人的活力。     

领导者核心能力的组织开发活动对组织绩效的影响研究

领导者核心能力包括驾驭全局能力、管理沟通能力和战略领导能力三大维度,领导者核心能力与组织绩效的关系也主要围绕这三大维度展开。可以从建立科学有效的考评体系和激励机制、培训与开发领导者核心能力、促使领导者积极投身实践等方面开展组织开发活动,提升领导者核心能力,继而提高组织绩效。     

基于职业观念的隐性激励机制

员工现在的努力水平和能力水平要影响现在的绩效水平,员工的绩效水平要影响市场对于其能力的判断,进而影响其将来的报酬,这就是典型的隐性激励机制,即职业观念。将员工的报酬建立在纯粹的产量水平之上的激励机制是显性激励机制。职业观念和显性激励机制对于员工的激励表现为替代关系,所以应当对员工的激励进行总体优化。年轻员工的职业观念较强,因此可以放松对年轻员工的显性激励,临近退休的员工,其职业观念已经大大弱化,应将其报酬更多地建立在当期的绩效水平之上。     

职场中的“冒牌者综合征”及其防治

职场中的"冒牌者综合征"表现为过于勤勉、羞于表达、注重外在魅力,实质上是自卑与消极心理的展现。不当激励、角色过载和依附自尊都是"冒牌者综合征"触发的重要条件与因素。放任"冒牌者综合征"会给员工和组织带来严重不良影响。为此,领导者应建立心理资源补偿机制,扩展对员工的容错区间,构建畅通的反馈与沟通情境,保持与员工适当的心理距离,为员工发展营造良好的职场环境。     

从富士康跳楼事件对人力资源管理激励制度的思考——兼论薪酬体系激励机制

文章从"富士康"热点问题出发,本着对于富士康跳楼事件探究的态度,从人力资源管理的薪酬和激励的角度,浅析如何对企业员工进行激励。而薪酬体制作为激励机制的主要方式,实现对于企业员工的有效激励,文章主要通过职位评价建立合理的薪酬分配层次、将员工的长期激励与短期激励相结合、绩效考核与升迁制度的有机衔接这三个方面进行分析。     

领导者如何激励人心

<正>领导活动是一种人与人之间的交往活动,领导者和被领导者则是这一活动中相互作用的主体,在相互的交往中必然在情感上发生千丝万缕的联系。领导者必须对被领导者给予充分的激励才会赢得非权力影响力,才会得到衷心的拥护和无限的爱戴,实现有效领导。因此,对于领导者来说,离开了激励人心也就远离了成功。一、激励人心存在的主要问题当前,不管在企业、社会组织还是在行政系统中,领导者对员工实施人心激励还存在许多弊端和不足,突出     

阴阳观视角下“恩威并施型”领导与员工创新的非线性关系研究

现阶段关于领导风格与员工创新的研究缺乏阴阳平衡思维,仅考察一种领导风格与员工创新之间的关系,具有局限性。研究发现,包容型领导与员工创新呈现"倒U形"非线性关系,辱虐型领导与员工创新呈现"折线形"非线性关系。单一的领导风格是不能够实现员工创新绩效最大化的。因此,阴阳学说认为,领导者很可能会展现出多种领导风格。领导者兼具包容与辱虐两种风格时就属于"恩威并施型"领导,但只有当包容与辱虐两种领导风格都呈现适度水平时,"恩威并施型"领导才能够最大限度地提升员工创新绩效,"恩威并施型"领导与员工创新依然呈非线性关系。基于此,领导者要积极转变领导风格,提升驾驭能力,发挥领导风格之间的"相乘效应",以便更好地促进员工绩效提升。     

博弈视角下的单位激励合作机制探析

单位良性合作机制能够有效提升发展力,而合作机制构建需要激励机制的中介作用。引入博弈模型对薪资结构、剩余利益分配、单位绩效评估三种激励方式,在不同情境下对于单位合作机制构建的作用机理进行分析,提出完善的合作机制构建路径:培养掌握隐性知识的单位成员、关注创新人员的心理需求、加强单位成员之间的协同与互补、以激励机制促进合作机制。     

本土化组织文化情境下内隐追随的测量、内容与影响

从本质上来说,内隐追随是在个体、环境、文化三种因素共同影响下形成的绩效期望,可分为积极内隐追随和消极内隐追随两种类型。在中国组织情境下,采用问卷调查法对内隐追随的维度进行测量,得出内隐追随包括好公民、能力强、好态度三个维度。内隐追随对领导者和员工的态度、行为都具有影响,并且这种影响受到领导经验、员工匹配度、内隐领导、内隐追随的多重作用。因此,领导者应强化员工激励,促进员工建言,加强心理授权,提升员工的内隐追随,并且发挥内隐追随的积极作用,促进组织发展。