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在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速。但除了销售业绩,企业领导人如何判断一个团队是否优秀,又如何才能建设一个优秀的团队呢? 相似文献
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现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式,最大的一个特色是矩阵管理结构的出现,矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作(Team Work),一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门,也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门,一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构,而朗讯最有特色的一项制度,则是她对员工的评估矩阵,这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量,如同经过一片风暴矩阵。 相似文献
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如今,多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种做法很难使员工买团队的账。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金,干吗要讲什么团队协作呢? 相似文献
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面对企业之间日趋激烈的竞争,企业经理们无不希望找到一条有效激励员工以快速提升业绩的捷径,为鼓励员工有出色业绩,以员工业绩考核为基础的业绩工资体系就被企业经理们寄予厚望,而且也成为许多管理咨询顾问乐意向企业经理们推销并轻易获取这些经理认可的模式。 相似文献
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高层团队的状况如何对企业的成功越来越重要。实际上GE公司之所以名扬天下,不仅是因为有了杰克·韦尔奇,更重要的是有一个高效的领导团队。现实中,长期的成功要依靠整个领导团队,因为它对整个组织的了解比CEO更宽广、更深入。一个协作良好的高层领导团队会使公司的业绩具有乘数 相似文献
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员工承担的职责减少时,尽管他也认同组织的调整,但不可避免会造成心理的不平衡,会误认为自己对企业或是团队的价值降低了。员工会关心自己的绩效评估会有什么样的变化,薪酬会不会降低。如果处理不当,就会造成员工积极性的波动。 相似文献
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管理者工作的一个最大特点是通过别人完成任务。这个别人就是管理者所管理和领导的团队。而任务能否有效地被完成取决于团队成员的行为是否恰当有效。因此,如果管理者想取得预期的工作业绩,就需要恰当地管理团队成员的行为。然而,不可能所有的下属在所有的时候都会表现 相似文献
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业绩评价包括经营业绩评价和管理业绩评价两个基本层次。经营业绩评价是对形成企业业绩的所有经营活动和管理活动进行全方面的评价,一般是指外部利益相关者对企业所作的评价:而管理业绩评价是企业内部对管理者的管理业绩与行为进行的评价,评价的业绩只限于管理者权力可控的范围。企业集团是由众多的子公司所组成的企业群体,由于各子公司都是独立的法人,具有各自独立的利益,首先谋求自身局部利益而非集团整体利益最大化就 相似文献
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一、团队激励理论概述
团队激励问题的研究,始于20世纪70年代初期阿尔钦和德姆塞茨提出的"团队生产"理论和霍姆斯的"平衡预算"理论,他们从静态角度考察了团队生产中由"搭便车"行为而产生的激励问题。随后拉泽尔、罗森和马尔科姆森等人发展起了竞赛理论,他们主张按锦标赛规则设计激励合同。早期的激励理论主要着眼于团队成员的一次性博弈关系.主张建立基于员工业绩评价的补偿型激励方案和通过相对业绩比较来鼓励员工间的竞争。 相似文献
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有人的地方就有情绪 人非草木,有人的地方就弥漫着种种情绪。情绪在工作中的好处常常显而易见:高亢的工作情绪有“传染性”,办公室里的欢笑和愉快情绪能提升工作士气是毋庸置疑的;因工作成就而引发的兴奋和喜悦则会成为进一步努力的动力,进而诱发一个于个人与公司皆有利的正向循环。不过,情绪也是一把双刃剑,它的有害之处也常常相当严重:过度兴奋会局限了人的思考和判断,而导致轻率的决策,或漏失重要的讯息;强烈的愤怒当然会损及工作上的人际关系,如“办公室暴力”的情形在不景气的低气压中更易引爆;不过,长期压抑愤怒和… 相似文献
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如今,多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种做法很难使员工买团队的账。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金,干嘛要讲什么团队协作呢?据调查,员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在海怡集团对248家机构的调查中,只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。原因何在?因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度,将其大部分薪金与团队协作的成就联系在一起,尚需要一定的时间。 相似文献
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任何一个好的老板至少把20%的时间放在招聘上,我从来没有少过20%。要尽量找一些非常优秀的,最好是在某些方面比你优秀的人;每雇一个新人,就试着把团队的平均水平提高,而不是下降;要让你的中、高层管理者不再有任何机会隐藏他们团队的人才,公司最优秀的人才是属于公司的。 相似文献