经营好与下属的关系

一个人无论如何发展,在个人纵向发展的社会关系上,除了上司之外,就是下属。上司对你的赏识、提拔自然非常重要,但下属对你的推举作用也是无可替代的。所以,怎样处理好与下属的关系,充分发挥下属的聪明才智,是每一个领导者必须关注的问题。 如果说,处理好与领导的关系是你必须认真关注的要事,那么,充分调动与利用好你的下属的积极性与聪明才智,则是你心修的一课。通常情况下。你不能选择你的上司,除非你决定是否接受某份工作或继续留任,但对于让谁为你工作,你如何组织他们,如何激励他们以及如何使用他们等这些事情,你则完全可以进行多样选择。因而,与下属工作如何互动,给你本身带来的效果也会有所不同。     

沟通管理从不满开始

让员工将不满说出来管理是一门科学。自以为是，主观武断必然导致决策的失误。因为每个人的能力和才干都是有限的，虽然是管理者，也不见得在各方面都比下属优秀。换句话说，再能干的管理者，也要借助他人的智慧。尺有所短，寸有所长。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者，世界首富微软公司主…     

管理沙龙

管理精粹 如何让部下乐意听命于你 自信对一个人的成长有着相当重要的作用，它可以支持强者闯过难关，帮助弱者赢得成功。作为一名精明的主管，你要想有效地调动自己的下属，就要让他们在能够产主自我激励、自我评估与自信心的气氛中工作。 作为主管的你如何提高下属的自信心，使下属得到更好的激励，从而提高整个部门的业绩？你不妨照下面的建议做一下。 用建议的口吻下命令 多数人不喜欢被呼来唤去。用命令的口吻来指挥别人做事，效果不如采取商量的口气。“你可以考虑这样做吗？”“你认为这么做行吗？”这样的建议性指令方式，将会使雇…     

鹤立鸡群的技巧

对于许多人来说,要适应你的工作环境,首先必须与你的同僚相处融洽。而要依同僚之力达到使自己脱颖而出的目的,则必须掌握好与同僚相处的技巧。只有如此,你才能够善用外力,鹤立鸡群。千万别小看看门人 海纳百川,有容乃大。这句话的意旨除了教导人要有博大的胸怀之外,应该还有一个意义,这就是兼收并蓄,求同存异。常言说,不知哪块云彩有雨。同样,你永远也说不准哪一天谁会成为对你最有帮助的人,因此,竭力营造一个值得你信赖的、可依靠的同僚关系氛围是极其重要的。对同僚,要宽容,要理解,要笑。要尽可能地去了解你的同僚,尽最大可能地去结识他们。在你认识一个人的同时,就应该努力建立起与此人之间的彼此信     

老板之道

7把下属克隆成你自己 　　古语有云：“上有好者，下必甚焉。” 　　因此，有什么样的上司，自然会有什么样的下属。诸位在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样缺点。其身不正的，试问又如何去责怪下属 ?　　你是否发觉，不少人的辞职，原因也涉及不喜欢上司的处事作风 ?　　由此可见，如果下属认为与上司不属同一类人，多数会自动请辞，所谓“物以类聚、人以群分”便是这个意思了。因此，我们可从下属的表现，得悉其上司的管理能力。 　　为免下属有样学样，身为主管的你，最好时常反省一下自己有什么坏习惯，及时戒掉。 　　最…     

从体育中寻找管理灵感

商业中的团队很容易被拿来和运动队相比。他们都需要激励成员不断去取得高质高效的成果。想想看，你有没有把定期见面的一群人称为团队?你是否曾对别人说要更有激情，或是把你自己比作一个体育教练?     

矛盾仲裁者的角色应该怎样扮演

当管理者发现他的下属之间发生矛盾冲突的时候，他应该有一个预期判断：他们是否有能力自己很快地控制和解决问题？冲突是否会进一步刺激他们的情绪，在多大程度上会影响到他们以及整个团队的工作。[第一段]     

管理沙龙

“不”字与管理艺术有很多智者之言与“不”字有关，如“聪明人以其经验为依据说话，更聪明的人则据其经验而选择‘不’说话”；“从比较差的领导那儿可以学会‘不’要怎样做，从而知道应该怎样做”；电影《教父》中的教父见其儿子接班后常对下属讲“不”字，于是教导他说“你应该学会说‘不’字”。对于管理者来说，容易说“不”字，因为其所处的出人头地的地位和所负的责任，他们必须对下属发出指令，并批准下属的报告，所以经常会讲这个不对，那个不行，什么不许做。“不”是“负”词。经常伴随着否定或拒绝之意，因而带给人们的是不高兴…     

如何与员工进行有效沟通

管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。因此对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。     

使用激励性薪酬，提高员工执行力

就激励的效能和企业现实来说，激励性薪酬至少应该存在两个重要的功能：一是薪酬计划是应该可以激励员工，提升执行力和士气，其次就是设计必须可以有效的分散风险，不能让员工或者企业独自承担未来未知的变化。这些条件一旦需要斟酌，管理者就必须要在两种目标之间有所取舍。有效的风险分摊意味着付给员工固定薪资，这时，公司不会承担所有随机事件的影响，     

了解员工也是一种考察

你必须了解是什么原因促使员工开始行动？什么能驱动或激发他们的潜能？什么会使他们担忧或分心？他们对公司、对事业、对家庭有什么看法？他们是否需要一些鼓励？多一些经济支援？多一些乐趣？或多一些成就感？花一些时间和心思去发现你的员工们需要些什么。你必须努力才能发现他们真正的需求，而努力得到的结果绝对值得。哈维·麦凯（ＨａｒｖｅｙＭｃｋａｙ）有一本很棒的书，书名叫《与鲨鱼共游》（ＳｗｉｍＷｉｔｈｔｈｅＳｈａｒｋｓ），书中将必须询问顾客的所有问题列举出来，问题的数量非常多。而为你工作的人，其实就和购买公司产…     

激励人才教你7招

信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂,不然,社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂,自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。于群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成。领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上;对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、     

激励职能——企业人力资源管理之关键

人是企业诸要素中最活跃、最重要的因素，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。中国加入WTO后，把我们融入到了一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的关键。我国企业经历了传统的生产导向和20世纪80-90年代的市场导向，正在全面进入人力资源导向时代，以人为中心的管理是现代企业经营管理发展的重大趋势。对于经营权与所有权分离的企业，人力资源管理不仅针对普通员工与普通管理者，同时还针对企业经营者。本文就人力资源管理职能之～的激励职能要素作一粗浅挥讨，谈谈应从哪些方面去激励这类企业的企业经营者，企业经营者又应从哪些方面去激励企业员工。     

如何处理员工的抱怨

１．乐于接受抱怨 抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半。因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。 在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该…     

希望无敌

每朵乌云背后都有阳光,希望都会重现鲍勃·摩尔在美国动机激励教育领域享有崇高的威望,他的代表作《你也能当总统》一书, 曾经鼓舞和激励了成千上万的奋斗者,使他们由一个个平凡甚至平庸的无名之辈,最终变成了万人瞩     

领导的表情不属于自己

领导的表情不属于自己上司情绪喜怒无常会给下属带来恐惧、踌躇和捉摸不定之感。然而，如果上司出乎意料地过于兴奋，也不见得是好事。下属会说；＂他是个过于兴奋的人，但我不知道会发生什么。＂当然，并不是说，领导应遇事总堆着笑容。下面有哪些是你的部下来形容你的呢...     

敢用比自己强的人

作为一个管理者，应该懂得如何去管人用人。而不是要与属下比操作能力。因此．一个优秀的管理者会不断总结管理经验．然后灵活运用比自己操作能力强的人，也就是所谓的管理能力。     

管理精粹

授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属,而没有明确阐述下属应该做的具体工作,行使自主权的范围,应该达到的绩效水平,完成任务的时限要求,你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。那么,怎样才算恰当地对员工进行授权呢?     

老板面前的工作技巧

善于随机应变 做事灵活,懂得适时变通的人能够取得比别人更高的成就。老板喜欢有潜质的下属,而不喜欢凡事都自夸自赞的人。但是,你必须要表现出自己的才干,使老板知道你更佳的潜质,不能使他认为你已经尽全力了而工作成绩仍然平平。要想达到这一目的,适时变通是很重要的一个手段。不少老板认为下属不懂变通,尽管他们工作非常努力刻苦,但这样的人在老板的心目中充其量不过是一头耕牛,只能用来干一     

把批评藏在礼物中

李绩是唐朝贞观年间的大臣，曾任并州都督一职。他的手下有两个官员．一个叫韦求，一个叫程亮，两个人工作都很努力，但都有各自的缺点：韦求性格柔弱，处理事务优柔寡断．拿不定主意；程亮性格放荡不羁．遇事不冷静，急于求成。李绩非常了解两个下属的缺点，一直想规劝他们、指出他们的不足，但如果过于直白地指出来，