宗庆后的三大战略¨内伤＂

产品线拉长，成就了娃哈哈，但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业，而不是一个拥有完整产业架构的企业，近几年宗庆后的女儿在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献，但也仅仅是对娃哈哈的修补，并没有从根本上解决娃哈哈产业架构单薄的问题。在中国第一批创业的民营企业家阵营中，宗庆后无疑是强大的，他能绕过企业成长中的诸多陷阱，让娃哈哈一路顺风走到今天，并连续多年演绎企业成长奇迹。     

率性敢言的宗馥莉

娃哈哈的核心能力是什么？在这一点上，宗馥莉的思考似乎有点“远”，但从娃哈哈未来发展的角度看，30岁出头的她，内心思路是十分清晰的。她想让娃哈哈更具国际视野，期待父亲宗庆后的思维能与之共振，去拓展一条适合于娃哈哈永续生存的发展之路。     

经营大师宗庆后

“甜甜的,酸酸的 ……”,只要提起“娃哈哈”的大名,每天围坐在电视机旁的中国老百姓,可以说无人不知。但假如你说起宗庆后是干啥的,恐怕知根知底的人并不多。     

娃哈哈牛奶：如何重塑品牌？

一个非专业品牌想要与专业品牌竞争,唯有独辟蹊径在中国食品饮料行业,“娃哈哈”作为领军品牌之一．在许多品类中独领风骚。娃哈哈公司制订的策略是:不断在已经打响的“娃哈哈”品牌下推出系列产品．使品牌延伸至更多的领域．从而产生更多的附加值。于是娃哈哈的品牌延伸到了牛奶、瓜子、方便面,甚至跨领域延伸到服装、药品,还准备延伸至日化等领域。     

“富二代”政商观

娃哈哈董事长宗庆后遇袭消息经警方最终证实后，围绕这位前中国酋富的猜测并未停息。有关超级富豪的话题，总是能引来关注热潮。     

科技创新铸造“娃哈哈”

1987年，3个人靠14万元借款起家的杭州娃哈哈集团公司截至2003年，16年累计获得销售收入456亿元，实现利税97亿元；产销量、利润、利税、销售收入等指标在全国饮料行业中“六连冠”。生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品等七大类50多个品种的产品，已成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、科特4家跨国公司。2003年以来，娃哈哈瓶装纯净水和娃哈哈果汁先后获得中国名牌战略推进委员会评定的“中国名牌”产品，同一家企业，不同的两个产品获得国家名牌产品的称号，这在国内企业中尚不多见。     

娃哈哈“非常”在哪里

<正> 非常之本——勤俭创业。著名的实业家李嘉诚先生曾经说过:勤俭朴素,是一个企业之本,也是一个成功企业家之本。娃哈哈集团创始人宗庆后,在当时的校办工厂干过推销员和管理工作.1987年被任命为杭州市上城区校办工厂经销经理,开始了艰苦创业历程。在一缺人才,二缺技术,三缺资金的非常艰难的条件下,他凭着坚强的毅力和独到的眼光,和科研人员一起,研制出中国第一支娃哈哈儿童营养液。从此,宗庆后和员工们一样吃住在厂里,他每天早晨7点上班,经常熬     

娃哈哈的分销试验

<正>为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈风风火火17年不倒,真正的杀手锏是什么?是娃哈哈的通路优势。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。从最初建立起的“联销体”——在二、三级市场建立娃哈哈的通路优势,到娃哈哈发动“蜘蛛战役”——把县级批发商也笼络在娃哈哈门下,再到现在决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想:在一个区域内只选择一个批发商,该批发商只卖货给自己的二批,二批只向划定区域内的三批商和零售店销售,整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。     

利用公共危机制造商机

2005年11月13日,因中石油吉林石化分公司苯胺爆炸严重污染松花江,哈尔滨市遭遇了建国以来的首次全城停水。面对这一突发的公共危机事件,娃哈哈和农夫山泉两大饮用水供应商连夜紧急调用饮用水支援哈尔滨,以解市民的燃眉之急。娃哈哈公司总经理宗庆后常说:“一个企业和企业家必须承担社会责任。”公司在得知哈尔滨停水的消息后,立即指令天津、河北、沈阳、吉林等十几家分公司加班加点生产水、果汁和茶等饮料。同时,娃哈哈双城分公司开足马力生产,以每天四万箱饮料供应市场,满足市民需求。为了使矿泉水尽快运抵哈尔滨,公司要求在哈市周边地区的…     

达能并无大错

2007年6月19日,娃哈哈公司在广州举行华南市场2007年上半年度工作总结大会,来自广东、海南的全体娃哈哈销售人员及经销商250余人集体表示,坚决抵制达能公司的恶意并购目的,坚决不同意宗庆后辞去合资公司董事长职务     

非常可乐该“断奶”了!

目前中国可乐市场竞争进入战国时代，国外品牌，民族品牌各据一方，非常可乐左手擎着“中国人自己的可乐”民族品牌大旗，右手依然提着“娃哈哈”奶瓶，惹得国人忧心忡忡……     

娃哈哈的"非常"成功之路

娃哈哈集团创始人宗庆后,1987年被任命为杭州市城区校办工厂经销经理,在一缺人才,二缺技术,三缺资金的非常艰苦的条件下,他凭着顽强的毅力和独到的眼光,和科研人员一起,研制出我国第一支娃哈哈儿童营养液。从此,宗庆后和员工们一样吃住在厂里,他每天早晨7点上班,经常熬到深夜才     

合资战略中的风险防范——以娃哈哈集团公司与达能集团的“联姻”为例

1996年，娃哈哈集团公司（以下简称娃哈哈）为引进资金、技术、人才和先进的管理经验，与香港百富勤公司、达能集团（以下简称达能）组建合资企业，拉开了娃哈哈与达能“联姻”的序幕。2007年初，达能欲强行以40亿元人民币的低价收购杭州娃哈哈集团公司旗下总资产达56亿元、2006年利润达10．4亿元的27家非合资公司51％的股权——11年的“婚姻生活”，从“蜜月”的恩恩爱爱，走向目前的反目成仇。     

“娃哈哈”进军童装市场的得与失

2002年，娃哈哈集团进军童装业，开始了它跨行业的发展之路。“娃哈哈”定位于“高中档服装，中低档价格”，实行OEM（贴牌生产），并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，首批在全国建立了800家童装专卖店，一举成为我国最大的童装品牌之一。按照“娃哈哈”最初设定的目标，三个月内要在全国达到2000家分店的规模。2003年5月，在童装上市一年后，“娃哈哈”起初设定的2000家分店的拓展目标受挫，不得不全面调整童装发展战略。下面分析“娃哈哈”进军童装市场的得与失。     

娃哈哈成名启示录

<正> “中国有个娃哈哈……”通过中国卫星每天向全世界传送的杭州娃哈哈集团的拳头产品——娃哈哈儿童营养液。娃哈哈的诞生、发展、壮大到走出国门名噪于世只经历了短短七年时光。其历程的辉煌从下表可见一斑:     

提升销售执行力之“六脉神剑”(二)

六脉神剑一:铜头——理念认知 (接上期) 第5节金星不亮火星亮,除了星星有太阳 任何伟大的事业都有一个微不足道的开始.娃哈哈现在够厉害吧,每年利润几十亿,创始人宗庆后最初也是踏着三轮车卖冰棍起家. 人生需要探索、冒险和创新,决不能一潭死水,否则等到了老年,能够回忆的可能就只是年轻时一顿能吃几碗饭,一分钟能喝几瓶啤酒,那样会死了都闭不上眼. 甘于平庸无意付出的人是无法寄予厚望的.只有做出成绩,才能取得勋章.     

进药店，你会在意什么？

顾客在某些方面对医药连锁店的评价是与“医院”对比的,而不是完全将其视为一个“零售”企业。从2003年1月起,中国将开放药品分销服务允许外国批发商和零售商进入中国市场。这是中国加25家零售企业协助下与深圳零售商业协会共同完成了"顾客满意度指数"     

吉利收购沃尔沃：中国企业国际化的新思维

浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）自1997年进入轿车生产领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，快速发展，资产总值已超过200亿元人民币，连续七年进人中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。     

德国新亚洲战略要冷淡中国

德国执政党正在改变“以中国为中心的亚洲政策”。该党2007年10月23日通过的一项新的亚洲战略决议中称,“德国和欧洲在能源、非洲和外贸等领域正面临中国的竞争”,还说中国“给大西洋两岸的民主体制带来挑战”,建议“德国增强与印度、日本、澳大利亚等民主国家的关系”。德国总理默克尔10月29日抵达印度访问更被视为新政策实施的一个标志。     

外资魔方整合民润超市

不良资产为何被外国基金视为“香饽饽”?2004年以来,中国进入了一个外资大举买入的时代,很多被国人认为是经营不善的不良资产,到了外国基金投资者眼中,变成了“香饽饽”。2005年11月被英国安顺基金收购70%股权的深圳民润超市,就是一个典型案例。那么,为何民润这样的被母公司视为包袱和问题的资产,到了国际投资家面前,就变成了商机呢?国际投资专家是如何判断不良资产,并购后又是如何让企业脱困的?大举收购1997年8月成立的民润超市,是深圳市农产品股份有限公司的控股子公司,在广东首创“肉菜市场超市化”模式,以“社区化、超生鲜、更便利、最…