IPO迷思

IPO是不是助力企业成长的万能药?为什么有些企业在IPO一两年后便滑入亏损的深渊?也有些企业主动申请退市?在中国企业一窝蜂似地挤IPO独木桥的风潮中,     

如果创新失去了方向 90%的人和企业误读了创新

有些所谓的创新型企业按照产品创新、管理创新、战略创新、市场创新等理论框架全面采取所谓的创新行动,效果却很不理想,甚至使员工产生了创新审美疲劳,提到创新一词就反感。问题出在哪里?如何打造创新战略?     

考问民营企业产融结合

"产融结合"这个词听起来颇为时髦,被越来越多的企业所重视并予以付诸实践。然而,在实际操作过程中,许多企业在没有政策明确支持的情况下,仍然在探索以参股、投资、战略投资等多种形式与银行等金融企业合作,最终却依然"伤痕累累"。这究竟是陷阱还是馅饼呢?     

吴立范：重塑商学院教育

经济不景气导致不少企业大幅裁员甚至破产，为什么有些企业的高管依然心安理得地拿着巨额薪金？     

提升竞争力需要怎样的战略?

为什么有些企业能发现潜力行业,进入到有潜力的行业,而有些企业却不能呢? 制定战略的方法分析——是“有了金刚钻去揽瓷器活”,还是“揽了瓷器活去找金刚钻”随着中国加入 WTO,企业战略管理成为企业管理的重要内容。战略一词来源于希腊词“Strate(?)gos”,原本是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在企业的经营管理中战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命。企业战略是     

交锋推动管理进步——4次主要的管理思想交锋

30年来,推动中国管理向前迈进的因素很多,交锋是其中的一个。 这种交锋,有些结果已然尘埃落定,并在中国许多企业广泛得以验证。有些直到现在仍然悬而未决,依然在企业界争论不休,并在实践中不断修正。     

中国家族企业之殇

有些家族企业不持有控制性股份,为何依然代代相传?中国家族企业之殇一直是一道独特的风景。过去的一年,家族企业最著名的内讧发生在新鸿基集团,董     

读来读往

①真是价值链吗?我不同意!中国人口尽管全球第一,但奇怪的是,一些与居民生活息息相关的产业却与此很不相称,比如这期封面策划所关注的服装业,套用郎教授的一句话:为什么我们的产业那么难?杂志给出的答案是重建价值链,但我觉得这个有些虚幻。因为做成功的企业,才能说重建价值链或者有话语权,这似乎是循环论证。细看其中的方法,却与一般的竞争策略无二。中国企业是否只有这一条路径?有段子说,去LV的店面总会买到货,去爱马仕的商店时常空手而归。     

小心企业文化禁闭

一旦文化禁闭主导了决策行为,企业的命运就进入了死胡同。企业如何使自身更加适应市场?一个通用的办法就是,在不丧失对现有运营进行有效控制的同时,将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这不失为一个好点子,可是执行起来却很困难。许多欧美企业的管理人员告诉我们,虽然他们很满意自己的经营能力,但对执行变革的能力深感不安。“一流的改革者会怎么做?”有些人会提出这样的问     

解决冲突有两个办法

<正> 当前的企业管理实践中存在着这样一种倾向,即企业老板越来越强调人性化的管理和激励机制的实施,试图达到调动员工积极性的目的,但实际反馈的效果却不尽如人意。很多企业老板抱怨,员工受到激励后的表现并没有达到他们的期望,甚至老板和员工之间的冲突依然频繁发生。那么到底有什么办法可以解决老板和员工之间的冲突呢?     

从挪威大企业成功并购与管理看我国国企改革

如何进一步深化国有企业的改革，倍受各方的关注。从世界上来看，大企业的国际化战略迅猛发展，企业间并购从1993年的4810亿美元到2000年34220亿美元，增长了近8倍，2002年有所下降，依然完成了8840亿美元并购交易。那么，这其中有些什么经验教训呢?本文可能给你提供一点启示。     

中国管理四问

中国有没有自己的管理学家?很遗憾,中国有众多的"伪管理大师",但尚没有一个能得到全国公认的管理学家,更别提全球公认了。在中国企业30年的伟大成就面前,中国的管理理论依然跟不上企业发展的脚步。与诞生过管理学家的美国和日本相比,第一,中国也有相当优秀的企业家,譬如任正非、张瑞敏、杨元庆,但他们只能拿出管理战绩,却没有体系性的管理思想供更多的企业复制。     

巧于领导『表里不一』的下属

生活中,有些人的心理活动和外表所透露出的信息常常不一致,有时甚至截然相反。遇到这样“表里不一”的下属,领导者如果不能透过现象看本质,抓住他们的心理特点,把握工作的方式和尺度,只是一味简单、粗暴地对待他们,就会与他们产生分歧和矛盾,不仅会导致感情的疏远,而且会造成上下级关系紧张,影响单位的团结。那么,应当怎样领导“表里不一”的下属呢?对知“错”道“对”的下属要留点面子。有些人与别人讨论问题时,虽发现自己的观点错了,却固执己见,不肯承认错误。有时他的错误被别人指出来了,他自己也领悟到别人说的是正确的,却依然装出一副…     

驱动企业持续成长的关键

有些企业所处的行业在很多人眼里看来毫无希望, 它们为何获得了高速增长? 我和学生曾对全球市值超过10亿美元的企业做过一项调查。我们发现,在美国企业中,只有583个公司达到5％的年增长率;而美国以外的公司,达到5％增长率的只有 348家。看来,企业可持续成长真的是一件很难的事情。有些公司会利用收购或者重组来获得增长,但也有些公司能够脱离这种常规的模式,而且他们所处的行业都是人们觉得毫无希望、不能继续增长的成熟行业。这些案例让我们深思:驱动企业持续成长的关键因素到底是什么?     

“笨”办法招高人 在康明斯公司,越是高级别职位,招聘流程越不能简化!

金融危机中出现的人才资源供应骤增情况下,企业为什么依然得不到他需要的人才?实际上,是由于求职者所拥有的     

中国企业:在哪里,到哪去

为什么有的企业昙花一现,为什么有些长盛不衰?企业所有问题都可以归结到一点:不死才是硬道理!     

民营企业家要有危机管理意识

危机管理的来源可追溯到20世纪40年代美国政府设立的处理危机的管理小组,随后,美国的许多企业开始将此类方法和理念运用于企业管理之中。一般说来,危机管理是指企业为预防和处理企业面临的危机(包括紧急状态和风险),使企业摆脱困境,将危机化为转机的一系列措施和应对策略。与国外的大企业相比,我国民营企业在危机面前显得束手无策,而国外的大企业却能从容应对。强生公司在类似三株的中毒事件中依然安稳;肯德基在非典、禽流感、苏丹红等事件中依然强势;可口可乐、百事可乐每年都要面临许多指控和危机;许多跨国公司危机频频,他们却都能逢凶化…     

梁庆德:代工不是夕阳模式!

金融海啸只是部分制造型企业亏损的一个借口在沿海企业大量倒闭、利润大幅下滑的寒冬期,舆论几乎都认为过去企业的粗放型增长方式、产业结构等问题是最大的顽症。但是这些指责是否在企业界得到认同?为什么在金融危机冲击下,有些企业虽然增幅减缓,但还是比其他企业更具御寒能力?     

价值占位决定竞争位势

寒风阵阵,什么是企业过冬的棉袄？为什么,当宏观经营环境不景气时,有些企业能逆势而上,实现产销两旺,焕发勃勃生机？而另一些企业,却在苦苦挣扎后轰然倒地？     

聚合资源创造核心利润

当市场由膨胀性过热趋向平和,利润也一再滑坡,国内家电制造业纷纷出现缩水疲软的现象,连诸多名企康佳、科龙都难逃厄运。然而,与此相反,处在相同竞争环境的跨国家电企业,却依然强劲,雄心勃勃。这是为什么? 制定长远战略一旦遇到风吹草动,墙上芦苇自然东倒西歪。巧于跟风、轻视基础管理,是业内企业的痼疾。不难理解,管理是