企业并购整合中的矛盾及其破解

企业并购的失败率高,是全球并购市场的突出问题,并购后的整合管理不善是其主要原因.本文以科学发展观为指导,对并购整合发展的内部因素和外部条件进行分析后发现,我国的企业并购,必须正确处理好并购整合中“人”与并购整合工作、资源整合中知己与知彼、战略整合与资源整合、硬资源整合与软资源整合、整合计划与整合实施等矛盾,才能有效提高并购的成功率,并同时提出了如何处理好上述关系的办法和措施.     

跨国并购政策协调的多层级体系研究

对于跨国并购的治理需要一种国际性的制度安排,用来协调集团之间的控制。尽管如此,集权以及分权都无法单独解决这个问题。一种充分的国际并购控制安排必须要权衡并整合集权和分权之间的关系。     

内部资本市场视角下企业集团并购投融资行为的理论框架

以企业集团为研究背景,构建内部资本市场在并购投融资活动中的功能分析理论框架。一方面分析内部资本市场的融资替代功能对集团并购融资行为的影响,比较不同的并购方式对集团内部资本市场的依赖程度,探寻集团内部融资对并购效率的作用机理;另一方面遵循双重理论分析路径,研究集团对目标企业的掏空效应以及集团并购后的恶性增资行为,探寻导致集团内部资本市场资本配置低效率的原因。     

企业横向并购后的供应商整合模式与选择

横向并购的目的在于扩大企业市场份额,获得规模经济与学习效应、降低成本、提高效率,取得并购之后的协同效应.供应商整合模式有系统模式、平台模式、精简模式、维持模式等四种.横向并购后供应商整合模式选择的影响因素:并购双方的供应商管理能力;并购双方的业务定位差异;企业并购后的内部整合模式的选择;并购后企业的竞争战略倾向;并购双方的文化差异等.系统模式是企业横向并购中供应链整合模式发展的最高阶段,是企业在长期发展过程中努力的方向.     

企业并购的内部审计作用探微

随着我国经济结构调整的加快以及市场经济改革的不断深入,企业间的并购行为日益增多。企业并购蕴涵巨大机会的同时,潜在的各类风险也不容忽视。内部审计作为现代企业内部控制的重要组成部分,应发挥其在并购过程中的应有作用,使并购企业能趋利避害,为企业的并购活动保驾护航。     

并购后财务整合的理论基础及操作方略

企业并购之后,在财务方面必须实行一体化管理,被并购公司必须按并购方的财务制度运营。大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合是并购整合的重要环节。     

基于能力管理的跨国并购整合战略

随着全球跨国并购的迅猛发展,并购后的整合问题越来越引起人们的高度关注,因为它直接关系到跨国并购的成败。跨国并购整合战略的实施过程也就是能力的保护、转移、扩展和创新的过程。本文从能力管理的角度,对跨国并购整合战略的目标、实现目标的要素组合以及跨国并购整合战略的实施流程进行了探讨。     

企业并购整合存在的问题及对策

企业并购整合的目的在于通过发展战略、生产经营、组织结构等各方面调整匹配,培育和提高并购后企业的核心竞争力。并从财务整合、企业文化整合、人力资源整合三方面对当前我国企业并购整合中存在的问题进行了剖析,针对存在的问题,从统一管理使用财务资源、促进文化整合、实施有效的人力资源整合策略三方面系统地探讨了企业并购整合的对策。     

一个新的解释框架:跨国并购折衷理论

20世纪90年代以来,全球跨国并购活动空前活跃。跨国并购折衷理论将邓宁的OLI理论和企业并购理论结合起来,形成了一个新的解释跨国并购的理论框架(OLIS框架)。     

企业并购中的人力资源整合管理

20世纪 90年代中期以来 ,全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势 ,但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中 ,整合不利是一个非常重要的原因 ,而其中关键的是人力资源未得到有效整合。因此 ,企业并购中人力资源应合理整合 ,其具体方案包括以下要素或环节 :成立并购过渡小组 ,选派合适的整合主管 ;融合不同企业的文化 ,促进人力资源整合 ;明确对人力资源的态度 ,合理安排员工 ;加强交流和沟通 ;重视并购后员工的教育和培训 ;建立科学的考核和激励机制等。     

企业并购整合中的员工抵制——基于海信并购科龙的案例

企业并购的协同效应主要来自于并购后的整合。企业并购整合中目标企业的员工抵制是影响企业并购绩效的主要因素。通过对海信并购整合科龙这一案例的分析讨论,可以发现,企业并购整合中目标企业的员工抵制会降低企业并购绩效,而且这种作用会随着整合过程的深入而增强;目标企业的员工抵制会受到双方企业的文化差异、管理风格,以及是否为目标企业设立明确的战略目标等因素的影响;员工抵制对并购绩效的负面影响会因为外聘经理的调节作用而降低。     

并购后整合:通过顾客价值创新创造价值

并购是基于并购价值创造的企业投资行为整合过程,从顾客价值理论的角度,并购的价值创造在本质上源自于企业的顾客。在并购后整合不定期程中,只有通过有效的顾客价值创新,才能实现并购战略的价值创造效应。而通过顾客价值创新创造价值的并购后整合流程包括:顾客价值的保全、提升和创新。     

企业并购的成本分析

近几年,在市场机制作用下,企业通过产权交易而进行的的并购行为在我国日渐活跃。但目前我国企业并购在成本方面还存在并购动机非理性、并购完成成本受多种因素影响、并购时对整合与营运成本重视不足等诸多问题。为有效控制成本,企业在并购时应采取以下措施:详细调查目标企业在被并购前的生产经营情况;聘请经验丰富的中介机构;企业应根据自身发展的内在要求进行并购;充分了解目标企业的行业特点和管理要求;选择合理的并购方式;合理编制预算等。     

企业并购后信息系统的整合与协同

无论是哪一种类型的企业并购,并购后两个信息系统能否进行有效整合,都直接决定着并购后新企业获取信息的速度和准确性,决定着新企业经营的成本和效率,决定着新企业能否获得预期的协同效应.但是,企业在信息系统整合过程中面临着逃避信息系统整合、盲目追求转型、强行推行并购方信息系统、迷信先进的信息技术等四大陷阱.企业必须根据战略整合模式、并购双方流程的相似度和复杂度,选择适当的信息系统整合模式.在信息系统整合模式的实施过程中,还应该遵循标准统一、流程高效协同、充分利用现有资源、避免盲目追求先进技术等原则.     

并购、吸收能力与企业创新绩效——基于我国医药上市公司数据的实证分析

本文使用2007-2010年我国医药上市公司企业数据,实证分析了企业并购、吸收能力对企业创新的影响。结果表明:在其他条件不变情况下,企业技术寻求型并购与企业创新绩效呈显著正向关系,这表明我国医药上市公司的并购创新效应显著;企业的技术吸收能力对企业并购的创新效应有正向调节作用;企业技术并购对企业R&D强度有显著正向影响;企业所处地区的市场化程度和产权保护水平对并购后企业的R&D强度有正向促进作用;同时企业并购的R&D强度也受到企业的成长性、资产专有性、企业规模等异质性因素的影响。     

企业并购财务风险及其防范

企业并购对其财务框架会发生重大影响,相应带来财务风险：最佳资本结构的偏离,造成企业价值下降,财务风险高涨;杠杆效应使负债的财务杠杆效益和财务风险都相应放大;股利和债息政策也随负债的变化而变化。同时,目标企业价值评估风险、融资风险和流动风险贯穿企业并购的始终。因此,在并购的过程中应认真分析并有效防范和控制财务风险。     

企业并购后的协同效应及其实现

实现协同效应 ,是企业并购后整合最基本的目标 ,是实现并购预期和公司战略目标的基础。但由于人们对并购、并购后整合及实现协同效应的内在逻辑缺乏深刻的理解和把握 ,片面地理解和追求协同效应 ,导致了并购过高的失败率。要全面实现并购后的协同效应 ,首先应从概念上和逻辑上有一个正确的理解 ,其次要准确地确定协同的机会 ,构建和完善协同的技能 ,并创造适宜协同的氛围     

企业并购整合中的协同效应研究

本文在有关管理协同理论的基础上建立了并购整合中协同效应产生的机理模型.从价值链活动的关联出发,研究了并购整合中有形资源的协同途径,讨论了无形资源的协同及整合中的协同成本问题,提出了并购整合中协同效应实现的有效方法.     

跨国公司在华并购后的整合问题研究

越来越多的跨国公司在华并购,使并购后整合的迫切性提上了日程.随着跨国公司在华并购活动的日益增多,接踪而至的就是并购成功以后的整合,跨国公司与被并购的我国企业能否实现真正的融合,这是跨国公司在华并购能否成功的关键.     

COSO内部控制框架与有效性测试——以华电国际电力股份公司为例

企业内部控制是企业管理的一项系统工程。在COSO文件中,明确提出企业内部控制的三个主要目标,即运营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法律法规的遵循性。在我国企业内部控制理论研究和实践均处于较低水平的情况下,合理借鉴COSO内部控制框架不失为明智之举,其可行性可从治理机制、控制环境、操作实施以及控制范畴等四个方面描述。本文以华电国际电力股份公司为案例,描述了如何将COSO框架具体实施于公司内部控制的有效性测试。