超越"阴谋论"的国际并购与企业可持续创新

今年3月28日,吉利以18亿美元完成对沃尔沃的收购.伴随着这-里程碑式的国际收购的进程,各种声音也层出不穷,吉利通过跨国并购能否获取核心技术?谁是此次并购的赢家?沃尔沃能顺利进军中国市场吗?对于一个民营汽车企业跨国并购的猜测,也让我们想起各界对于联想通过收购IBM PC部门,成为世界性PC供应商得失的评价、华为试图并购3com遭美国国会阻止以及中石油并购尤尼科未果的案例.     

我国企业跨国并购:绝非免费午餐

自20世纪90年代开始,跨国并购成为国际资本运作的主要形式。尽管跨国并购一直是发达国家跨国公司的“专利”,但近年来发展中国家特别是中国的跨国并购开始加速。在过去20年,我国企业海外并购以年均17%的速度增长,2005年跨国并购金额突破140亿美元。虽成绩不小,但我国企业跨国并购的路却并不平坦。从中石油寻求国际原油资源到宝钢涉足巴西钢铁业,从TCL进军欧洲电视机业到联想购并IBM的PC业务,这些跨国并购热潮都预示着我国企业进入了新的发展阶段。然而,海尔和中海油相继退出对美国公司的并购,则又表明我国企业跨国并购还存在着很多障碍…     

浅谈联想集团并购文化整合

企业并购是世界经济发展的趋势,也是企业做大做强的重要战略。但据有关资料显示,并购整合成功的案例并不多,不超过50%,其中联想集团并购IBM就是一个比较成功的整合案例,本文以联想集团并购整合为例,从文化方面浅谈联想的并购整合之路,从而从联想文化整合中得出对中国企业跨国并购文化整合的启示。     

注意!心理契约

由并购引起的连锁反应,让众多企业家们开始重新思考心理契约问题被联想并购PC业务的IBM全球裁员1万多人．导致今年5月．其员工联盟联合IBM国际联合会、IBM工会以及IBM全球员工举行了大规模的抗议活动。无独有偶,在明基收购西门子手机后．由于八成西门子手机销售人员面临被     

联想的未来是什么样?

2004年12月,联想集团以6.5亿美元的现金和6亿美元的联想股票,收购IBM的个人电脑事业部。此外,IBM个人电脑事业部还有5亿美元的净负债转移到联想名下,此次交易总额达到17.5亿美元。这是迄今为止我国企业在高科技领域的最惊人的一桩跨国并购。由于并购的对象是在计算机产业有着传奇地位的IBM的个人电脑业务,使得这桩跨国交易更显意味深长。收购完成后,新联想的年销售额将超过120亿美元,成为全球第三大个人电脑厂商,居戴尔和惠普之后,占全球8%左右的市场份额。它的总部将设在美国纽约,北京只是它的一个运营中心,另一运营中心设在美国北卡罗…     

浅析跨国并购中文化整合策略

<正>在全球化背景下,向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国民营企业资本经营的重要手段,近几年来,海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门,开始了中国民营企业的海外并购,联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部,一举跻身世界三大PC厂商,中石油收购哈萨克斯坦石油公司,中国明基集团收购了西门子手机     

海外并购

6年前,联想并购IBM PC之举让国人振奋不已。不幸是是,那里媒体对此并购预测的三类风险被后来的联想一一验证。     

联想,迈入而立之年

正中国最大的电脑制造商将返回它的根?联想的案例曾被看作中国企业走向世界的典型,但现在,它更多被看作一个的警世故事。2005年,当联想以17.5亿美元收购了IBM的PC业务后,它从中国最大的PC制造商跃居世界第三大PC制造商。然而,根据联想2009年消息,公司当年第三季度连续亏损、市场份额下降:台湾宏碁集团已超越联想,成为全球第三大电脑制造商。看来,联想在中国的成功,并不能保证它在国外一帆风顺。     

HR如何应对跨文化整合？

跨文化整合并不是文化吞并,需要双方尽可能吸取对方的长处,摒弃自己的短处自2004年12月8日联想宣布并购IBM PCD之后,就一直成为公众瞩目的焦点。人们关心合并后的业绩,同时也有一个担忧:这两家背景完全不同的企业,是否能顺利实现文化整合? 这种担心并非没有道理,它反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战:文化的冲突与整合。事实上,联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外,还面临着应对东西方文化差异,以及     

中国企业跨国并购绩效以及政策研究

跨国并购是中国公司进行全球生产布局的重要投资方式，它是一种迅速做大的方式，可以快速获得核心技术、品牌和市场份额，提高企业的竞争能力，同时它也是跨越东道国技术壁垒的有效途径。但在中国企业跨国并购的过程中也存在诸多经营、管理，政策、文化上的风险和困难。本文在对上述问题进行了分析，提出了相应的政策建议，以期能对中国企业成功实施跨国并购提供有价值的参考。     

联想：舞动全球

联想全球化的品牌形象正日益牢固。刚刚举办的2008北京奥运会自然是这一形象的巨大推力，更重要的，则是联想在并购IBM全球PC业务后，坚定不移的全球化探路。     

国际化成为中国企业的大考场

“国际化”是一些咨询专家为赢得业务、媒体用来贬低国内企业管理水平或存在问题的常用词,以至提及“国际化”,就如同说中国企业比跨国企业低了一个档次,让很多人反感。然而,2004年,“国际化”却是商界最流行的管理关键词,已成为中国企业、中国经理人不得不跨出的步伐和面对的挑战。2004年12月8日,当联想集团宣布作价12.5亿美元收购IBM全球PC业务时,业界哗然。联想1984年以20万元资金起家,2004年恰是成立20周年。在12月15日下午的“联想20周年”纪念会上,柳传志称与IBM谈判过程中对业务进行梳理时,发现联想与IBM在研发、供应链、市场营销等环节的工作语言非常相近,说明联想的管理基础是扎实的,但即将到来的业务整合是联想在管理上的一大挑战,是大考场。联想集团在多元化道路上遭受挫折后,在国际化上采取如此惊天之举,其未来尚难看得清晰,不过柳传志关于管理的担忧的确很有见地。     

TCL并购汤姆逊公司的动机、风险与整合

本文通过对TCL并购汤姆逊(电子)的案例分析,探讨了TCL跨国并购的动机与风险,并从战略上提出了并购后文化整合的重点是化解文化冲突,构建新型企业文化;人力资源整合的关键是派员与留用;业务整合的内容是优化资源,降低成本。     

中国企业海外并购的财务风险研究

近几年来跨国并购已逐渐成为中国企业海外投资的主流方式,但随着跨国并购的规模越来越大,投资的领域越来越广,其运作风险也会越来越大。本文从财务角度对我国企业跨国并购的风险进行了深入分析,包括目标企业价值评估风险,融资风险,支付风险以及利率和汇率风险。     

经济危机余威下中国企业跨国并购探析

近年来,我国企业的跨国并购越来越活跃。由美国次贷危机引发的金融危机为中国企业海外并购带来了机遇的同时也带来了风险。本文以此为背景说明我国企业跨国并购的必然性,并对于近期我国企业海外并购的实际案例中存在的问题提出建议。     

企业跨国并购存在的主要风险及控制

随着我国经济的发展,越来越多的企业走出国门,通过跨国并购扩大生产规模,开拓国际市场。跨国并购使企业间的资源得到整合,可以快速建立新的组织,收购瓶颈资源,占有核心技术,降低资金成本,克服行业壁垒。由于跨国并购可以给企业带来多重绩效,由此激发了企业一轮又一轮的并购热潮。本文从跨国并购的概念出发,分析跨国并购的动因和存在的主要风险,提出解决问题的对策。     

浅议我国企业跨国并购的品牌整合策略

本文针对近来我国企业越来越多的跨国并购活动,阐明品牌整合对成功并购的重要意义,分析我国企业目前实施跨国并购的基本情况,探讨品牌整合的策略,探究存在的风险和机遇并提供相关建议.     

关于我国企业跨国并购风险的研究

随着中国经济融入世界经济步伐的加快,并购作为企业实现资本运营的核心方式已引起了高度重视。我国企业实施跨国并购,不仅是企业自身发展的需求,也是适应经济全球化的需要。面对我国企业的跨国并购,我们既要看到并购给企业发展带来的机遇,也要清醒的意识到潜在的风险。本文针对我国企业跨国并购风险进行探究。     

联想开天柳传志

2004年12月8日．联想集团宣布并购1BM全球PC业务。三年前被称为天方夜谭的事如今变成了现实。联想在IBM这个国际巨人面前可以说是“长大了”。联想不仅要奠定自己在国内的王者地位．更想做国际IT市场的霸主。[编者按]     

握好国际并购“双刃剑”

中国收购者与他们的西方竞争者相比,要赢得国际接管战役更为困难最近两年,中国公司在世界并购舞台上异军突起。其中两宗技术类并购案最引人瞩目——2004年,TCL和法国的汤姆逊联手组建了一个制造和销售电视机的合资企业; 2005年初,联想收购了IBM个人电脑业务。这些并购案清晰地表明,中国企业希望改变自身在世界经济中的角色。过去的加年中, 中国企业主要在高速增长的国内市场积累资本,同时向海外客户提供部件或最终产品。中国企业现在已经希望能在全球范围内参与竞争,而并购无疑是为达到这一目标而日益普遍被采用的方法。