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让-弗朗索瓦·曼佐尼 《管理与财富》2006,(8):39
在理想世界里,下属会以开放的心态接受上司给予的负面反馈,他会把问题弄清楚,答应加以改进,并且随着时间的推移显露改善的迹象。但现实往往并非如此。这种谈话可能很不愉快——人们可能会情绪激动,甚至大动肝火。因为担心激怒员工,管理人员经常会在谈话前刻意准备,但他们准备的方式往往会妨碍双方进行开诚布公的讨论。这种下意识的行为习惯让管理人员很难有效地给予反馈。为什么这类反馈谈话常常陷入僵局?原因在于上司在准备反馈时设定了一个狭隘的框架。事实上,在谈话前上司总是对下属表现不理想的原因先下一个结论,然后据此来指出对方的问… 相似文献
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问题189:一个优秀的管理者,不仅要善于使用下属,更要善于通过替下属排忧解难来唤起他内在的工作主动性,要替他解决后顾之忧,让他的生活安稳下来,集中精力,全力以赴地投入到工作上。你若是某一企业的管理者,该如何做到这点呢?请谈谈。 相似文献
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<正>对于一个管理者而言,一度地保持沉默是件难事,因为在大部分的场合,都是他们在讲话。讲惯了,总觉得"说给别人听"是件理所当然的事情。 其实,现在的员工受教育程度都不差,自我观念也很强烈,他们希望偶尔能够"上司听,他们说"。所以管理人员迫切需要培养"洗耳恭听"的技巧。如果管理者能有一对敏锐善听的耳朵,那么与部属建立良好的关系,进而群策群力,提高绩效必将水到渠成。 为何有些经理人员会对各方讯息充耳不闻呢?主要是心态的问题--强烈的发表欲妨碍他们学习"听话"。缺乏倾听技巧会带给经理人带来一些--负面的影响: 消息不灵通,错过升迁或掌权的机会。 成为差劲的谈判者--不了解别人的需要,所以谈不 相似文献
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我有一位朋友刘生,在一家香港上市公司任品管部经理已有十年,有一次在饭桌上闲聊,当聊到工作中与人相处的感受时,刘生讲:别人总是说上司好做,下属难当,但我看下属不行,上司亦难做!我问何出此言,于是刘生给我讲了发生在他身上的四个小故事,我听后深觉然也。 相似文献
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问题219:徐刚在一位眼高手低的上司手下工作。一次他受命策划单位组团到南方考察.尽管他对考察的路线熟悉,但根据以往的经验必须请示上司,没想到上司毫不客气地责骂他:“你有这么高的学历,怎么连这点小事都做不了主,干什么吃的?”徐刚为此很恼火。你若是徐刚,该如何面对此类上司?请谈谈。 相似文献
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1.“老板。我这个项目之所以失败,是有原因的……”理由:下属说这句话的时候之所以常被老板打断,是因为老板总是要求员工们“要为成功找方法,不为失败找理由”。其实在很多时候,下属的那个“借口”,往往正是被老板所忽略或者尚未意识到的一个重大问题。老板如果能够听一听这个“借口”,就会在下一步做出更加正确的决策,使公司朝着正确的方向发展。 相似文献
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有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。 相似文献
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听起来完全合情合理:期待员工发 挥最佳水平,他们就会做出最佳 成绩——史特林机构的创始人史 特林·李文斯1969年在《哈佛商业评论》上 发表了“管理中的皮格马利翁效应”,在那 篇具有开创意义的文章中,他讨论了这个 现象。而反过来说,如果对员工无所期待, 那么员工回报的业绩也会差强人意——欧 洲工商管理学院教授让·弗朗索 瓦·曼佐尼和让·路易·巴尔苏 称之为“制造失败综合症”。 但是,经理人的期望与员工 绩效之间的互动关系,比上面这 些常识性至理明言的含义要复杂得 多。毋庸置疑,期望会对个人的表现产生 巨大影响。 相似文献
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中高层管理人员的激励因素
中高层管理人员可以说是每家企业的中流砥柱,企业无不希望自己的中高层管理人员都保持着积极的工作热情,充分发挥他们的才能,与企业同呼吸、共命运。但是,2004年各大媒体却频频爆出一连串的集体跳槽事件:原方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码,除了周险峰以外,方正科技产品中心总经理吴京伟,销售平台副总经理吴松林,产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信;清华同方4员销售猛将转投长城电脑;健力宝销售公司总经理蒋兴洲率20多个销售经理离职……离职的原因各说纷云,但综合起来无非是没有受到足够的激励。与此同时,中人网(www.chinahrd.net)的首份“工作倦怠指数”调查报告则显示26.07%的高层管理者和33.07%的中层管理人员出现了工作倦怠,即有情绪衰竭、玩世不恭或成就感低落的情况或兼而有之,究其原因左右不离激励因素:不能获得提升、工作不具有挑战性、工作负担太重、得不到合理的回报等等。著名管理学家巴纳德(1938)在《经理人员的职能》一书中提出,在所有各种组织中,最强调的任务是提供恰当的诱因以便自己能力存在下去。组织的失败可能绝大多数是由于管理工作在这个方面的失误。到底怎样才能激励中高层管理者努力工作。热情高涨呢?给高薪就能激励他们积极工作吗?或许如管理大师赫茨伯格所言,薪酬只能消除不满,而不是真正的激励因素呢? 相似文献
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问题148:在现实中.身居管理者位置的人并不一定会自然具备正确给下属委派工作的能力。他们虽然也分配工作,但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。常常把工作分配给不适当的人去做,结果当然很糟。你若作为某一单位或部门的管理者,该如何正确地给下属委派工作呢? 相似文献