企业并购失败原因分析

从国际范围看企业并购浪潮是一浪高过一浪,但在方兴未艾的并购形势背后,并购效果却不能令人满意,其原因主要有以下几方面:政企不分,行政干预过度,扭曲了企业并购机制;企业并购的成本过高;过分追求多元化经营;并购中忽略核心竞争力问题;并购后忽视企业文化的整合;并购企业的职工安置问题严重困扰着并购后企业的发展.     

企业文化与民族文化的交互研究——基于企业并购与文化整合的视角

文化的概念源远流长,本文分别总结了企业文化与民族文化的含义与构成,提出了企业发展中因文化距离而产生的跨文化管理.而企业发展的一个重要途径就是并购,并购成功的重要因素在于后期的整合特别是文化整合.对此,本文提出跨国企业文化整合的根本是整合企业经营哲学和价值观,而跨国企业组织和人员整合是企业价值观整合的常用手段,并且平衡的、动态的、长期的企业文化整合有利于并购绩效三个假设.通过两则典型的、成功的跨文化并购案例分析,初步验证了上述假设.最后,根据企业生命周期和发展战略,本文提出了企业文化与民族文化的交互作用模型与跨文化管理的相应对策.     

论企业并购后的整合策略

合并和收购是企业提升竞争力的重要手段。在商业实践中,企业并购的成功率并不高。企业并购后整合是一个动态变化的过程,目的在于实现资源配置的最优化。企业并购后整合面临着如何选择整合水平、如何确定整合速度、如何弥合文化差异、如何解决人力资源、如何进行有效交流五大关键问题。整合水平选择必须考虑合并双方的任务特征、组织文化特征以及政治特征,整合速度需由参与并购双方企业的内部和外部异质性决定,文化差异弥合可以采用“ 3I策略”和“ IASD模式”,人力资源问题应根据具体问题采取特定措施解决,有效的交流则要求在整合启动的时候制定详细的沟通计划。     

论企业并购后的知识资源整合

并购是企业进行产业整合和发展中常见的一种经济活动,并购成功与否,不仅取决于并购双方现有物质资源的整合策略和整合效果,而且取决于并购双方知识资源的整合策略和整合效果。为此,不仅应对并购后形成的物质资源实施合理的整合策略,而且还必须对并购双方企业的知识资源进行整合,以减少或消除并购后因双方知识存在差异而产生的不协调甚至冲突问题,形成符合并购后建立的新企业发展要求的知识资源,确保企业竞争优势的持续性。     

企业并购中的文化风险及文化整合

企业并购中存在很大的文化风险,为实现企业并购后的成功,企业文化整合是企业并购实施阶段中非常重要的环节。文章阐述了企业并购中存在由于文化冲突而产生的文化风险,并提出并购的文化整合原则和整合策略以确保并购的成功。     

企业并购后的整合与协同

企业并购是并购双方的博弈过程 ,并购双方在制度、机制、心理和文化上的冲突往往使企业并购低效甚至失败。因此 ,企业并购后必须选择适当的形式 ,从宏观和微观两个层面上对企业进行整合。     

企业文化差异性对企业并购的影响

随着时代迈入21世纪,企业并购频频发生,并且其规模有着越来越大的趋势。然而并购前大量一致被看好的案例,在并购发生后,结果都差强人意。其根本原因在于人们习惯于从企业硬件方面来看问题,而忽略了企业文化(软件)的差异性。本文通过分析企业文化差异性对企业并购的影响,最后提出规避企业文化差异性对并购不利影响的几点建议。     

我国企业跨国并购研究及启示

本文首先概括了世界及我国跨国并购的现状,然后从企业的角度出发,提出我国企业在被跨国公司并购或并购别国企业时,应当注意以下几点:在引进技术方面;并购价格的确定;并购后整合是否成功;裁减人员所造成的失业率增加和社会的不稳定;国内并购先于跨国并购.     

我国文化企业跨国并购案例分析——万达并购AMC

近年来,随着经济全球化的不断推进,文化已经成为各国合作与竞争中不可忽略的方面,文化企业发展也被提到国家战略高度。并购成为近年来文化企业发展的主题,不论是国有报业集团,还是民营影视企业,都在积极进行资本运作。与此同时,文化产业领域的跨国并购数量也在持续增加。以文化企业现阶段的发展背景为起点,对万达集团并购美国AMC公司的收益和启示进行分析,并针对该案例的问题进行讨论与思考,从而为以后文化企业能够成功进行跨国并购提供参考。     

企业并购管理整合核心能力研究

企业并购后的管理整合决定着并购最终的成败。核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础。并购后,只有通过核心能力层次整合、要素层次整合、职能层次整合三位一体的整合模式才能强化企业的核心竞争力,才能真正实现并购的目的。