HRMIS：全面提升人力资源管理效率

21世纪是信息、知识经济时代，企业的竞争主要表现为人才的竞争，人力资源成为决定企业竞争成败的关键因素，因此人力资源管理在企业管理中的地位就显得尤其重要。良好的人力资源管理与开发将有助于企业营造人才开发环境，提升竞争能力。一个企业人力资源管理工作的有效性如何是企业能否持续发展的战略性因素，而其战略性作用要想得到充分发挥，就必须采用现代化的人才管理办法。同时，21世纪是网络化(INTERNET／INTRANET)的时代，网络对企业的组织结构产生了深刻的影响，使企业组织结构向扁平化发展。因此，企业人力资源管理必须适应企业组织结构扁平化和员工自我发展与参与管理的要求，这同样要求企业人力资源管理的手段进行改变。     

人力资源管理职能外包探析

随着计算机技术的广泛应用和知识经济的日益逼近。传统的企业组织结构正在向扁平化、网络化等方向发展。企业组织的转型、企业间资源的共享，是现代经济发展的特征之一。它也必将导致人力资源管理组织及其职能的变化，人力资源管理职能外包即是其中的一种代表形式。     

学习型团队的制度化建设

美国麻省理工学院圣吉教授于1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书融合了团队管理、组织学习、创造原理、认识科学、群体深度讨论与模拟演练游戏等，而发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——学习型组织，使人们能够在工作中建立共同愿景，从而活出生命的意义。时至今日，这本书仍在中国畅销，且在圣吉理念的引导下，许多企业都提出了建立学习型团队的目标。然而，经过几年的尝试，很多企业发现自己距离圣吉描绘的组织蓝图还很遥远，于是企业管理层开始发问了：一个好的理念为什么执行起来如此困难？是什么原因导致了这样的结果？     

如何创建学习型组织

在知识经济时代，如何有效地创建成功的学习型组织成为现代管理的主题。企业要想创建学习型组织，至少要完成三项工作。一是企业必须从建立适于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如，当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除：这些被剔除的层次不是权力层次、决策层次或监督层次，而是信息的中转站。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开放性思考方式。除此而外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。     

巧用心理学原理有效开展拓展训练

在组织趋于扁平化的今天，团队是组织提高运行效率的可行方式。拓展训练作为一种增强团队凝聚力，提高团队战斗力的有效途径，越来越受到组织的青睐。     

中国企业人力资源管理的战略选择

21世纪，是网络时代、知识经济时代、人性化的时代，这些耳熟能详的术语，不仅仅是一种时髦，而是一种生活方式的改变、企业管理方式的变迁。比如，组织结构需要扁平化、网络化、柔性化，组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大。由此，在人力资源管理中，工作的中心似乎已经偏向一种非正式的个人导向。面对如此技术变     

企业建立双轨晋升机制的途径

职务晋升是企业的一个重要激励和吸引、留住人才的手段。尤其是在我们这样一个经过了两千多年封建统治的国家里，“官本位”的思想根深蒂固，企业中拥有一定的职务才能有相应的地位、待遇，似乎是天经地义的。作为对优秀人才工作成绩的认可，无论其原来从事什么工作或者适合从事什么工作，“加官晋爵”是主要的奖励。于是在企业中对优秀人才的主要激励手段就是提拔，但是在大多数企业中，一来职位有限，并非每个优秀人才都能得到提拔，况且为了保持企业组织的高效率必须精兵简政，不能因人设岗：二来现代企业组织为了适应日益激烈的环境变化，要求组织具有更强的灵活性和适应性，组织结构的扁平化和柔性化成为了趋势，这也要求削减大量的中层管理岗位。没有足够的职位来留住优秀人才，为了争夺一个职位引起大量的内耗，甚至造成关键人才的流失，这似乎已经成了企业人力资源管理中的一个“瓶颈”。     

绩效管理系统有效性保障研究

绩效管理是一种提高组织员工的绩效，开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进组织内部信息流通，形成一个绩效导向的企业文化；激励员工，使他们对工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效：通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系：给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。     

朗讯：评估每一天

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（Team Work），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。     

现代企业团队建设的分析

（一）目标管理能使个人目标与团队目标统一，能使各团队的目标与企业总目标一致，使各团队拥有自己的奋斗方向。所谓目标管理，就是让企业上下级都参与目标的设定和完成，从企业层面上确定一个明确且可考核的目标并确定实施战略，并从该共同目标出发制定出部门目标，最后具体落实到部门及个人。目标管理与传统的由上至下目标制定相比，能有效地带动企业内部团队效益和个人斗志。目标管理对于当企业老板无法主持自上而下的组织变革——组织结构重组时的解决，不失为一个好办法。     

利用协同知识管理，提升团队能力

协同知识管理是从企业组织整体的战略角度出发，利用IT工具把企业成员的工作、学习、沟通、决策和企业的战略目标有效结合的一种信息化管理方法。它以知识和流程为主线，把知识采集、知识创造、知识分享融合到企业的日常流程运转中，为企业的持续发展和员工的能力提升提供一个公共的平台。     

团队协作的绊脚石

大多数组织都不同程度地因为处理不好员工怎样在一起工作的问题而存在失灵的情况。管理良好，高效的组织的特征是它的员工有很强的意识一起努力去实现共同的目标。     

员工参与的研究文献述评

员工参与是员工参与决策和参与工作职责外组织活动事务的总称。美国密西根大学商学院教授C．K．Prahalad指出：组织的核心竞争力是沟通、是参与，是对跨越组织界限协调工作的深刻承诺。员工参与对企业增强员工的满意度、提高企业管理决策的质量、调动员工的积极性和主动性都有着重要的意义，因而受到企业界和学术界普遍关注。无论是在当前企业规模不断缩小、组织结构越来越扁平化的背景下，还是在越来越集团化、人员越来越多的大企业，     

如何优化企业组织机构

第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动：设置的组织机构具有一定时期的稳定性：能将旧的机构平稳过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“三适”：     

人人都是培训师——打造学习型营销团队

对个人来讲，学历代表过去，能力代表现在，学习力才代表将来。对企业更是如此。打造学习型的组织、学习型的团队成为很多企业的口头禅和时髦词汇。打造学习型组织、团队的理论也大行其道，甚是热闹。大多数企业，特别是中小企业，搞学习型组织，像搞运动一样，刮一阵风，雷声大，雨点小，最后不了了之。这些企业的做法之所以不成功，是因为没有建立团队学习的能真正落地的长效解决机制。     

企业情商：管理的心理战术

所谓的企业情商是指企业作为一个整体所具有的认知、调节和管理情绪、情感的能力，它综合反映了员工情商的高低、团队成员之间关系的和谐程度和凝聚力，以及组织与其他组织及社会公众之间关系的协调能力。企业情商比普通意义上的情商具有多层次性，表现在从个体水平（员工情商）到群体水平（团队情商）再到组织水平（组织情商）。员工情商定义为在企业这一特定环境中。员工所具有的认知、表达、控制、调节自身情绪和处理人际关系方面的能力，它是在员工知识技能之外、包含于员工素质之中并直接影响企业综合实力的重要因素。     

人才资源管理职能外包探析

随着计算机技术的广泛应用和知识经济的日益逼近,传统的企业组织结构正在向扁平化、网络化等方向发展。企业组织的转型、企业间资源的共享,是现代经济发展的特征之一。它也必将导致人力资源管理组织及其职能的变化,人力资源管理职能外包即是其中的一种代表形式。     

“样板参照法”——项目管理团队建设的有效工具

1．项目管理团队及其建设的基本概念 项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。     

企业核心竞争力模型的内涵与建构

随着信息技术和知识经济的发展，创新在工作活动中扮演着日益重要的作用，“人员-职位-组织“三者的匹配关系越来越趋向动态化。传统的基于工作取向的人力资源管理，在组织结构采用相对静态的金字塔形状时，是有效的方法。但为适应外部竞争和企业自身发展的需要，世界各地的公司组织结构呈现日益扁平化趋势，这就要求不同层面的员工承担更多与以往工作说明书中所界定不同的任务。此时，对于公司的挑战不是如何确定员工应该做什么，而是如何衡量员工，如何比较和预测员工的工作绩效。     

出版企业人力资源管理中的薪酬模式设计

<正>随着知识经济时代的到来，现代企业战略与组织结构变革加速，传统的等级薪酬已经与企业新的战略和组织结构不相适应。在企业流程再造、组织扁平化以及注重团队合作、注重能力的企业战略导向下，出现薪酬宽带化的倾向，产生了宽带薪酬模式。作为知识服务型组织的出版企业，基本具备宽带薪酬的适用条件，宽带薪酬也被很多出版企业所采用，但出版企业在实施宽带薪酬时，应注重薪酬设计和实施策略，并在动态调整中，对照企业战略，逐步改进和不断优化，将宽带薪酬设计与宽带薪酬的实施策略相结合。