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副职是现代领导体系中的重要角色,既是全局工作的配角,又是分管工作的主角,是沟通正职与下属、连接全局与局部的桥梁和纽带,发挥着承上启下的重要作用。如何定位副职角色,履行好副职职能,关键是把握好副职的要与不要艺术。一、班子决策上要参与不要干预决策贯穿整个领导工作的始终,是领导班子和领导干部的重要职能,领导过程就是一个不断 相似文献
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近年来,各地都把完善决策机制作为改善领导工作的重要环节来抓,并取得了明显的成效。但在实际工作中,少数副职参与决策的责任意识淡薄,有的习惯于惟正职意志行事,决策过程中往往只听领导提要求、作指示;有的只关心自己分管范围内的工作,而对分管范围之外的工作则是“事不关己,高高挂起”;也有的集体讨论决策时,不能坦诚发表自己的意见和看法,容易被他人的意见所左右,人云亦云。少数副职领导参与决策的责任意识淡薄,既有其自身的原因,也有外在因素的影响,归纳起来主要有三个方面。一是思想认识存在偏差,无意参与。少数副职领导在参与决策过程… 相似文献
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所谓“双赢”价值观,对于副职来说,就是在对正职决策拾遗补缺的过程中,相对正职来说即不出现“越位”现象,赢得正职对自己的信赖;相对自身来说又不出现“空位”现象,赢得部属对自己的认可,进而,在两个层面上同时实现副职岗位上的“双赢”。预防和危机处理是副职对正职决策实施有效地拾遗补缺的两个关键环节,二者缺一不可。 相似文献
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身为副职,如何使自己的工作被正职认同呢?从哲学的辩证思维角度出发,副职应做到以下"四忌".
一忌站位不分高低.身为副职,欲使自己在所处位置上有所作为,首先,要知道自己与正职的职责、权力之别.副职纵使能力再强、资历再深,也要尊重正职,甘居正职之下.大到决策拍板,小到座位排列、讲话做派等小节,在局外人无法感知的这些微妙之处,正职、副职无不心照不宣.倘有哪位副职擅越"雷池",若遇胸襟开阔的正职倒也无妨,可若遇上个心胸狭窄、斤斤计较的正职,即便嘴上不说,心里也会结个疙瘩.其次,要清楚自己的工作舞台所在. 相似文献
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刚走上副职岗位的时候,每逢向别人介绍自己,我总免不了要揶揄一句:我是一个抓落实、搞配合的。言外之意,自己没多大权力,做不了什么主,办不成什么事。与正职相处久了,我便感到,正职作为一个单位集体的代表和象征,是部属关注的焦点,权力相对集中,矛盾也相对集中,其工作的辛苦和责任的重大不言而喻。相比之下,副职岗位倒也能显出某些“优势”。归纳起来,大概有四个方面。一是压力的“优势”。正职与副职职责明确。正职对单位建设全面负责,掌管一定的人事分工和物资经费支配权,也承担着与之对应的责任。副职协助正职工作,对分管工作负责,责任和… 相似文献
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领导班子是一个单位或部门的核心,班子的团结与否直接影响着一个单位或部门的工作。在班子的不团结问题上。我们常常会看到这样一些现象:有的副职抱怨正职,单位或部门的许多事情自己不知情,如同局外人;也有的正职抱怨副职。副职分管的工作从不向自己汇报.不把自己看作“主事”的。正是这样的怨气致使一些班子无法工作,成员 相似文献
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谈到副职的困难之处,许多副职领导干部往往是一肚子的苦水,连说自己真“难”,还说正职领导如何难以相处。如何当好副职,让遗憾远离自己,笔者认为还是要多从副职领导干部自身找原因,把握好副职领导干部的“三忌”。忌位置摆不正。副职领导干部的首要大忌便是摆不正自己的位置。在实际工作中,一些副职往往摆不正位置,认为自己分管的工作自己说了算,自己拍板就行了,没必要事事向正职汇报;也有的生怕事情做过了头,干脆遇事赶紧躲、责任别找我、问题找正职,让干我就干、什么也不管、有事问下边。究其原因,主要是没能调整好自己的心态,摆不正自己… 相似文献
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副职必须树立"副职意识" 总被引:1,自引:0,他引:1
一个单位的领导班子是由正职和若干副职组成的领导集体,共同承担着一个单位的领导责任和全面管理工作。副职对班子集体来说是班子的一个成员,分管着一个方面的工作;对正职来说又是配角,发挥着助手的作用。副职如何保持清醒的头脑,找准位置,是副职加强思想作风建设和提高领导水平的一个重要方面。首先,思想上必须树立“副职意识”。所谓“副职意识”,包括两层含义:一是责任意识。副职和正职都是上级组织任命的班子组成人员,必须对上级党组织和人民群众负责,必须对本单位的工作负责,必须对本单位领导班子集体负责。既不能把自己分管的工作当成… 相似文献
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当一个正职,要做到“有为”,首先要学会“无为”,要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个地方的工作千头万绪,作为一把手,如果不能处理好“有为”与“无为”的关系,就很难有所作为。
一、认真抓住涉及全局的大事、要事,对小事要“无为”。“做给下级看,带着下级干”,“向我看齐”,讲的是正职要在“修身”、“做人”上当好样板,而不仅仅是多做具体工作。如果一把手在工作中什么都要“带着干”,亲自去…… 相似文献
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县级政府副职是县政府常务会议、县政府办公会议的重要组成人员,对政府正职来说,又是协助正职负责分管某一方面工作的助手,通过对正职负责来实现对班子集体负责,进而实现对整个事业负责. 相似文献
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在机关日常接待中,往往讲究“对等”,即来的客人从事什么职业、分管什么工作、享受什么级别,接待的时候“对口”奉陪。由此一些人形成思维惯性,机械教条地把这种“对等”理念应运到请商引资中去,却犯了请商引资大忌。 相似文献
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一位知名的民营企业家介绍他如何进行企业决策时,举了一个例子:他的企业经营各类产业。而各产业部的经理都有自己在经营这一行业的专长。在企业进行重大决策前都要请这些经理共同参与,如对桌处房产开发作可行性决策时,召开各部门的经理进行共同研究。作为企业的“一把手”事先不定调子,让分管其它行业的部门经理提出意见,然后请房产部负责人解答大家提出的疑惑,并对各位经理提出的而事先没有想到的内容进行补充完善。如果大家听后觉到可行。作为企业主要负责人就决定上。不行他就不上了,或者请房产部经理再使出第二套方案来讨论。结果这些决策取得成功。拿现时的话来说,该决策成功的经验是较好地贯彻了“民主集中制”的原则。既有“民主”又有“集中”的权力实际上是由企业中分管这一产业最优秀的人来掌握,因为他们“懂行”。最有发言权,而作为企业的负责人的最后决策主要是听从这些“懂行”人的意见而已。 相似文献
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副职引发正职信任危机表现在:分管工作得不到正职重视,合理化建议得不到正职采纳,改革创新得不到正职支持,分管干部得不到正职重用。这种危机生成的主要因素包括副职处处迎合,觊觎上位;定位模糊,喧宾夺主;本位主义,拉帮结派;避重就轻,浮于表面;明哲保身,不讲原则。副职要通过维护权威赢信任、开诚布公无私心、善于团结不结派、急难险重勇承担、坚守底线显本色等对此进行消解。 相似文献