走出“管住下属”的误区

<正>当今我国行政权力监督制度和机制尚不完善,真正能够有效监督并管住干部的,往往是其上级领导。如果上级领导能够对下属进行有效的管理,那么下属就可能少犯错误甚至不犯错误。然而,如何找到有效管住下属的方法与手段,真正管到实处、管出成效,却不是每个领导干部都能够做得到的。在实际工作中,领导干部管住下属应注意"三忌"。     

领导如何面对下属的错误

在面对下属错误的问题上,我们可以提出这样三个基本原则:第一,要允许下属犯错误;第二,要宽容下属的错误;第三要清楚什么错误是不允许的.犯错误并不可怕,可怕的是不敢面对错误,不知道如何应对错误,不知道如何改正错误. 允许下属犯错 人人都会犯错,包括我们自己.如果你说你不会犯错,那么你就不会是一个好职员.正如管理大师彼得·德鲁克曾经说过:"从来没有犯过错误,也从来没有过失……这种人绝不可以信任,他或者是一个弄虚作假者,或者只做稳妥可靠的琐事."     

领导者“敲打”资深员工的艺术

正批评下属特别是资深员工是一件不轻松、也不容易的事情,有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是,谁都会犯错误,批评也是一种艺术。如果领导者不懂得如何批评下属,就可能降低部门的工作效率,甚至影响整个团队的工作情绪。那么,领导者该如何批评或"敲打"资深员工呢?把握好时机——适时"敲打"什么时机"敲打"资深员工既是工作方法问题,又是领导艺术问题。时机选得准、找得对,     

客观看待下属的过失

在潜意识里,我们都会认为,犯错误和有过失是可耻的,而且一旦犯了某些错误或有了某些过失,就会被打上很重的烙印,在很长时间内都很难有翻身的机会。在一个单位,如果下属被领导进行这种意识的灌输,产生惧怕错误和过失的思想,就会产生比犯错误和有过失更严重的后果。假如某一个地方失火了,作为身在现场的下属,首先想到的应该是如何救火,但如果下属惧怕犯错误,他们首先想到的就不会是救火,而是首先想到自己在这起事故中有没有责任、如何推卸责任,甚至逃离火灾现场。这样,比下属犯错误更可怕和更为严重的,就不是犯错误本身,而是竭力掩盖甚至推卸…     

领导干部增强批评效果的策略选择

干部犯错误在所难免,领导干部及时对下属进行批评,既是推动工作的需要,更是干部克服缺点、加快成长的需要。     

领导批评下属应遵守的语言伦理底线

<正>现代领导活动中,工作语言是组织实现员工之间及员工与领导之间有效沟通的重要交际工具,但各种社会组织的交际与沟通过程中常有不文明的语言现象发生。反观今日之领导活动,尤其是领导在批评犯错误的下属时,也不能完全避免脏话、粗话等不文明语言,甚至常有施放"毒舌"来搞人身攻击的现象。被批评者常因遭受人格侮辱而造成不同程度的精神与心灵的双重创     

不可不知的“热炉规则”——下属有错，训导有方

下属都会犯错，不犯错的下属不是真正的好下属。一个优秀员工的成长过程就是一个不断犯错误和不断改正错误的过程，而这种错误的改正、下属的进步，离不开上司的训导。很多时候，作主管的在面对下属犯错时，或不知所措，或处理不当，结果导致下属怨恨滋生，影响主管的威信和工作。其实管理界的“热炉规则”提供了很好的处理模式，掌握这一规则，当下属有错时，你的应对会顺手得多，甚至游刃有余。     

“追责”与“容错”负效应叠加防范之策

<正>"追责"与"容错"作为对犯错误员工两种不同的处置手段,树立了"严惩出事"和"激励干事"的正确导向,让下属认识到哪些错不可原谅,哪些错可以原谅。同时,"追责"与"容错"又是一把"双刃剑",用不好、用不当、用不活,其负向叠加效应的影响力、破坏力、传染力不容小觑,必须引起高度重视,积极探索应对之策。那么,"追责"与"容错"的负效应叠加有哪些表现,又如何有效防范呢?一、"追责"与"容错"负效应叠加的具体     

年轻领导对待“刺头”年长下属的策略

随着干部选拔任用渠道的拓宽和选拔方式的多样化,一些年轻干部通过竞争选拔、公选考试走上领导岗位,"胡子兵"、"娃娃帅"已成为一些单位的独特风景。领导"胡子兵"特别是应对"刺头"年长下属的刁难是"娃娃帅"的必答考题,考的优秀,能发挥年长下属的积极性、主动性和经验优势;考的不及格,可能引起年长下属的不合作、不支持甚至是责难。     

下属不正当“报恩”的典型表现及应对之策

在下属个人发展中,"伯乐"的慧眼识珠具有不可忽略的作用,这就使得下属容易对提拔自己的"伯乐"产生"报恩"心理,若不能正确引导,就会引致权力和私利的不良交织,产生巨额酬谢、权力互惠、利益捆绑、拉帮抱团等一系列不正当"报恩"行为,继而导致上下级间关系变异,加剧不良圈子文化,还会误导下属奋斗方向和领导者用权目标。为规避不正当"报恩",应端正"报恩"认知、泛化"报恩"对象、扩展"报恩"方式和升华"报恩"目的,引导下属以出色的工作业绩报答组织的认可和群众的信任。     

如何领导强势下属

正大部分领导都喜欢服从管理、听从召唤的下属,然而偏偏有些下属却不太"听话",不怎么买领导的账,有些时候言谈举止甚至表现得比领导更为强势。对待这样的下属,如果方法简单、针锋相对,不仅有失身份,而且容易影响内部团结,形成"窝里斗",削弱单位或部门的整体战斗力,最终对事业发展造成极大损害。如何领导强势下属,是领导干部应当关注和思考的重要问题。细观察:怎样逞"强"强势下属往往会在有意或     

领导对下属“冷暴力”的表现、成因及消解之道

领导对下属"冷暴力",既会严重阻碍工作高效推进,又会严重影响下属健康成长。领导对下属"冷暴力"主要表现为言语上的守口如瓶、行为上的疏远放任和态度上的漠不关心。领导缺雅量是导致"冷暴力"的主要原因,下属不自知的"又臭又硬"是引发"冷暴力"的重要诱因。面对"冷暴力"的危害,领导和下属应该各究根源、换位思考、相互靠拢、联手消解。前者要强化"长者""师者""仁者""贤者"的身份意识,以"视卒如子而不可骄"来克服施暴冲动;后者要善于做前者的"知心人""贴心人""暖心人",以"士为知己者死"来控制诱发因素。     

领导的『途径—目标』意识和『天平』意识

领导的职责是要发挥下属的工作积极性,通过下属或与下属一起去实现组织目标.领导的水平不在于自己完成了多少工作,而在于能够高效地调动下属的积极性去实现组织的目标.因此,领导至少应具备"途径-目标"意识和"天平"意识这两种重要的意识.     

上下级如何保持“高度”一致

正一是降低领导的高度。这是不可能的事情。领导之所以成为领导,就是因为领导的高度天然比下属高,要领导降低高度,无异于要领导削足适履。二是提高下属的高度。这是最正确的做法,但要防范一不小心高度超过了领导,那无异于自寻死路。三是把长不高的下属弄走。对于那些成事不足、败事有余的下属,与其把领导气疯,不如趁早把他们弄走,这叫作"不换思想就换人"。四是把高个子领导弄走。或者领导被赶走,要么下属更有能耐,要么下属抱成团一致对上,要么强龙     

领导者的“还礼”艺术

正中国自古以来就是一个人情社会。长辈与晚辈、领导与下属、朋友同窗之间,日常的"送礼"和"还礼"一直都在进行着。"礼"是中华文明进步的表现,是中华文化的传递,只有把握好度才能让"礼"的文明发扬光大。下属与领导之间的"礼"只要不逾越法律的底线,不但不是行贿,而且还能成为上下级之间的"润滑     

怎样驾驭比自己更强势的下属

<正>大部分领导都喜欢服从管理、听从召唤的下属,然而偏偏有些下属不太"听话",不怎么买领导的账,言行举止表现得比领导更为强势。对待这样的下属,如果方法简单、针锋相对,不仅有失身份,而且影响内部团结,形成"窝里斗",削弱单位的整体战斗力,对事业造成极大损害。怎样驾驭比自己更强势的下属,是摆在领导者面前的一个难题。     

约稿启事 “情感管理中的心理边界问题”专题研究

正在管理工作中,领导者不仅要善于用制度管理,还要善于用情感管理。情感管理可以有效激励员工,提升员工的工作积极性,节省管理成本。但是,领导者也应该把握好情感管理的"度",也就是要注意情感管理的心理边界问题。如果领导者跨越了这个界线,对下属过于宽容,过分热心,过度干涉下属的工作和生活,即使看到了下属身上存在的问题,也碍于情面不愿处罚,则会丧失领导权威,损害单位制度的严肃性,对单位的发展有百害而无一利。反之,如果领导者对下属过于严苛,只关心下属的工作,对下属的情感和生活丝毫不关心,则有"冷暴力"之嫌,会伤害下属的情感,不     

让干事者放下包袱

正只有允许试错、宽容失败,才能让改革永不停顿、创新永无止境。列宁曾说:"只有什么事也不干的人才不会犯错误。"干部在改革创新的实践中,犯错误在所难免。一位县委书记曾坦言:改革进入深水区,最需要的是勇气和担当。如果一脚踩空,呛个半死,再被拉上岸打几板子,就有点不近情理,也不符合党的一贯原则。中办最近印发的《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》强调,要建立健全容错纠错机制,宽容干部在改革     

部门领导如何"管人"

在日常工作中,我们常听到一些部门领导抱怨下属能力不行、干不好工作,或者说下属工作积极性不高,甚至有抵触情绪等.事实上,抱怨并不能解决问题,部门领导应着眼的是解决部属"能干"和"想干"的问题. 解决下属"能干"的问题,是部门工作能否做好的基础.部门领导要使自己的下属有足够强的工作能力,可采取两种方法:一种是搬掉铁交椅,建立能上能下的用人制度.     

中层干部的自我动员和外部动员策略

<正>中层干部处在承上启下的重要位置,是单位业务承担的中坚和未来领导力量的重要储备。中层干部是组织的"腰","腰"硬则组织强,"腰"软则组织弱,甚至会导致组织"塌方"。现实中,少数中层干部处于非正常状态:其一,不愿意"身动",当甩手掌柜,做"二传手"和"传话筒",接受任务不分析、不研究,直接交给下属;下属完成的任务,不检