彼得原理陷阱

彼得原理是:“在任何层级组织里,每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层”。换句话说,无论你有多大的聪明才智,也无论你如何努力进取,总会有一个你干不了的位置在等着你,并且你一定会达到那个位置。这种现象在现实生活中随处可见:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为;一位熟练的高级     

彼得原理

正每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;     

破解公务员晋升中的“彼得困境”

<正>美国管理学家劳伦斯·彼得提出:在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。在我国公务员制度中,不少工作表现出色的公务员不满工作现状而盲目地想往上爬,最终被晋升到一个不胜任的岗位上,导致组织效率低下,这是典型的彼得现象。因此,笔者认为,在公务员晋升制度中,通过分析公务员晋升机制中的"彼得困境"的原因,完善相关公务员制度,是破解"彼得困境"的关键。"彼得困境"产生的原因公务员晋升机制中"彼得困境"的产生     

彼得原理

彼得原理又称“向上爬”原理。它是指人们处在某个等级制度中时，每个职工都趋向于上升到他所不能胜任的地位，例如：一名优秀的运动员被提升为主管体育的官员时，却没有取得过任何成绩。     

记住7条定律

<正> 在企业经营管理中有一些我们不可不知的法则。这些法则都简单明了,却是我们在思考和处理问题时应时时关注的,但往往被我们忽视。 [彼得原理]每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每一个人都隶属于其中的一级。彼得原理     

创新企业内部晋升机制的构想

企业内部晋升是组织管理和员工激励的有效途径,更是用人、留人的好方法.笔者认为,激发和保持企业活力,创新企业内部晋升机制应注意以下问题. 一、创建多通道晋升制度 传统晋升制度中,企业往往将职位升迁作为激励员工的最主要手段,管理岗位与技术岗位混为一谈,技术岗位员工表现好往往就自然晋升到完全陌生的管理岗位,以致产生"彼得现象"——每一个职位最终会被不胜任的员工占据,而且一般情况下员工的职位只升不降.最终,企业大部分任务是由不完全胜任职位的员工所完成的.     

如何指导新提拔人员

对领导人才的管理是一个颇值得探讨的问题。当某人因工作成绩突出被提拔到领导岗位之后,大家自然就会认为他就是人才了。但现实情况是,许多被看好的人才走上领导岗位之后,并没有干出人们所期望的成绩来,甚至把工作搞得一团糟。这说明,当一个人才被提拔之后,并不一定能胜任新的领导岗位。这就是所谓"彼得原理"。下面以深圳某公司为例对此问题作一探讨。付雷德是深圳某公司一名非常优秀的销售人员。他不断刷新自己的销售记录,跟同事相处得甚好。他报告工作既准确又及时,无论做任何事,都让领导能有充分了解。领导认为,付雷德是一个能干、富有热情、能独当一面的销售人员。公司领导对他充分信任,并有意将其提拔到中层干部岗位上去。这对于付雷德来说可是一个新的挑战。这     

帅才运筹将才亲为

1969年，彼得博士发表了《彼得定律》，主旨是：在一个有一层又一层不同职级和岗位的科层组织里，很多人往往由原本轻松胜任的岗位，晋升到无法胜任的岗位，最终以失败收场。     

彼得原理视角下基层公共部门人才流失分析

公务员队伍的稳定性对提高政府工作效率意义深远,然而不少基层部门的一些职位被不胜任的人员占据,加剧了基层人才的流失。彼得原理的视角下分析基层部门人才流失,就是挖掘"彼得高原"现象造成基层公共部门人才流失的原因,并分析相应的解决路径。     

拿高薪很自然吗

<正> 从网通说起 一种盛行于欧美国家的宽带薪酬管理模式,正在被一些国内企业所认识和实践。 目前,网通就引进了美国HAY公司的宽带薪酬管理模式。过去网通的每个职位就是一个职级,现在不一样了,按照HAY公司的办法,职级是一个宽带,从上到下只有6级。这6级把公司所有的职位都包含了,带来的好处是职员不用过多地考虑现在是什么样的职位,无论是公司专     

彼得·杜拉克

彼得·杜拉克（生于１９０９年）是２０世纪重要的管理和商业思想家。管理者们只有一件事可做，那就是思考或面对他在书中没有写到的问题。 彼得·杜拉克是个有远见但常常固执己见的人，他出生于奥地利，父亲阿道夫是奥地利公民服务机构的首席经济师。 在１９３７年移居美国之前，杜拉克是伦敦的一名新闻记者。他的第一本书《公司的概念》（１９４６年）是对通用汽车公司错综复杂的内部工作的一项开发性考察，并揭开了作为社会系统而非经济组织的汽车业巨人之谜。（在英国，这本书被冠以新标题《大管理》。如杜拉克所解释的，“概念和公司随…     

领导人最该做的六件事

当今组织最大的危机,就是领导力出了问题。在各个领域,最高领导人失败的速度比以往快,跌倒得比以往重,使组织陷入混乱状态。高素质领导人不足,已是普遍的事实。台湾畅销书《领导梯队》作者瑞姆&#183;夏蓝,在该书中指出,传统的领导人培育计划完全失败,在个别部门循序晋升至资深领导职位,并不能保证他能胜任更高职位,带领组织应付瞬息万变的未来。事实说明。并非人人都能成为领导者。本书充满务实的建议和真实例子,实为传承卓越领导力的工具,也为个别领导者提供一份追求自我成长的路径图。现将书中核心内容荐予读者。     

“贵人相助”对领导胜任力的影响

<正>胜任是对领导者的基本素质要求,领导者不断成长的过程亦是领导胜任力不断提高的过程。领导成长离不开环境塑造、组织培养、机遇垂青与自我努力等,领导胜任力的提升亦需要方方面面因素的长期作用,其中很重要的一条就是"贵人相助"。哈维·柯尔曼说:"在影响一个人晋升的各种因素中,工作表现只占10%,给人印象占30%,而在组织内曝光机会的多少则占60%。"赵忠祥在其《岁月随想》中感慨道:"一个人本事再大,如果没有朋友的帮助,     

彼得原理对我国机关管理的启示

本文介绍了机关与机关管理的定义,简要介绍了彼得原理的内容,并且运用彼得原理从不胜任和晋升的角度对我国政府机关存在的问题进行了分析。     

采英拾贝

<正>央视的领导站得高看得远,说"一个市委书记叛变,是不是写得太高了?能不能降低他的身份?能不能写成一个市委委员就够了"?——新版《江姐》编剧谭力介     

解读新《条例》:十热点 六不用

<正>将"裸官""跑官""病官"彻底从干部选拔任用剔除出去,这是近日中共中央印发的《党政领导干部选拔任用工作条例》(以下简称新《条例》)中释放出的明确信号。新《条例》明确提出,干部选拔任用的基本原则是德才兼备,并且要以德为先,要突出考察干部的政治品质、道德品行、行为操守。突出考察政治品质德行操守在2002年《干部条例》的基础上,新《条例》将对官员品德操守的考察提升到首要位置。除了坚持任人唯贤、德才     

领导论丛

<正>实践"群众观"要关注"被关注"刘玉春前一个"关注"是党员领导干部要关注的,后一个"关注"是为人民群众所关注的,也就是说,我们的关注要与人民群众的关注精确对接、深度融合。这样,我们所做的工作才能得到人民群众的支持和认可。主动深入基层,准确发现"被关注"。各级领导干部要主动到困难较多、情况复杂的地方和单位调查走访。要带着问题,有针对性地确定调研主题、安排调研线路,多听群众真心话,了解他们的真实诉求与关注点。     

彼得·德鲁克:自我管理,开启成功之门的钥匙

正对一个优秀的人来说,最重要的莫过于成功的自我管理。对一个卓越的人来说,他不仅能够管理好自己,而且能够影响他人的自我塑造。彼得·德鲁克就是这样一个卓越者。从他高效的自我管理实践中,我们可以找到成功的钥匙。第一把钥匙:认清自我,把握机遇德鲁克曾是伦敦的国际银行经济学家。令人艳羡的职位,却与他的价值观不符,"我面临抉择,要么继续做投资银行家的工作,要么坚持我的价值观。我的价值观体现在对人的研究上,钱只是身外之物。在萧条时期,我一文不名,前景黯淡,但我做出了正确的选择,辞去工作。"     

“力排众议”异议

吉林省水利厅厅长汪洋湖从政40多年，历任公社党委书记、县委书记、秘书长、厅长等职，每换一个职位前，他总是对以往的遗留问题和尾巴加紧清理。不少人对此不理解，汪洋湖却说，当共产党的干部，一不能偷懒，二不能糊弄，三不能把矛盾推给下一届班子。要踢好“后三脚”嘛!     

论学校试题库的管理建设

本文通过运用《教育领导与管理》所学的知识,对去年本人所做的教育管理"试题库"活动进行了反思。从管理活动实施概况、管理活动结果评价、个人胜任力提升、管理活动过程的结果分析、学习与改进这五个方面进行了论述。这次管理活动的实施是成功有效的。通过这项活动的管理,本人的个人胜任力和技术胜任力均得到了提升。