海尔管理变革:市场链与业务流程再造

自90年代美国管理学家哈默和钱皮提出业务流程再造理论后,世界范围内掀起一场流程再造的革命,虽然理论界和企业界对其研究倾注了大量的人力和财力,但再造更多的还是停留在理论的研究上,还缺少有说服力的成功经验和模式,海尔在这方面实现了“由理论走向现实”的飞跃。同时,在中国即将加入WTO之际,如何提升我国大企业在国际市场中的竞争力,对于我国企业迎接WTO挑战和机遇具有重要意义。海尔1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在上述两个方面都有很好的说服力和代表性,本文是在笔者深入调查海尔管理创新系统的基础上,就海尔市场链与业务流程再造的经验进行的总结和实证研究。     

海尔国际化的内核

海尔的“国门之内无名牌”观念,看似偏激,其实是对市场态势的准确理解 在美国的家用电器超市里,Haier的 商标已能足够迷惑相当多的消费 者,会认为这是一家美国公司。这 不是神话,那里摆放的很多冰箱,确实来自 南卡州坎姆顿的海尔美国工业园。在国外 市场上售卖的消费产品,看不到“MADE     

海尔文化

企业能不断地高速发展,必然有强劲的企业核心竞争力支持着它,而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念,成为企业发展的核心力量。     

康拜恩的成败

<正>2003年初,国内家电企业科龙公司推出了全新的低端冰箱品牌"康拜恩",该品牌的销量在极短的时间内便迅速攀升,当年达到100万台,位列全国单品牌销量第五名,可谓一飞冲天。不但是康拜恩的主要对手杂牌冰箱日子难过,连容声、海尔、新飞、美菱"四大家族"也明显感觉到了威胁。科龙公司高层也是信心十足,甚至放出了要在2004年将康拜恩做进四强的豪言。然而,2004年康拜恩上交的成绩单却令人大跌眼镜,全年销售量竟然不足30万台,还不及上年度的三分之一!     

从“克隆”海尔看“爱心管理”

现在许多企业都在学海尔的“OEC”管理方法、80／20原则和“赛马”机制,出现了企业界常说的“克隆海尔”现象。但效果却如《经济日报》一位记者所说的一些企业学习海尔,模式只能坚持3-4个月,就没办法再坚持下去了。为什么这些企业“克隆海尔”会失效呢？