十年如一日 精诚动人心

在山东潍柴职业技术学院,德国专家阿尔布莱特·弗劳尔先生的故事,感人肺腑,传为佳话。1992年11月8日,弗劳尔先生受德田汉斯·赛德尔基金会派遣,来到潍柴帮助指导职业技术教育。他精通培训业务,教学严谨,具有极强的责任心和事业心。先后开设了“金切机械工”、“工业机械工”、“汽车机械工”、“机电一体化”、“数控技术”等十二个专业,培养的工长技师人才愈万人,他以校为家,生活简朴,却对贫困地区的学生倾注爱心,每年出资万元设立助学奖。十几年来,在弗劳尔先生的帮助指导下,潍紫职业技术学院和德国汉斯·赛德尔基金会发展了良好的合作关…     

员工职业生涯规划的设汁思路

员工对自身职业生涯的不满般集中在职业设计过于单一和内部发展道路不清楚这两方面。针对这些问题，员工的职业生涯规划思路可以用“纵向发展”、“横向发展”、“最重阶梯”这几方面来概括，为不同类型的员工设计职业发展道路，让员工在企业中感到有足够构上升空间。     

企业如何开展有效培训

人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而是一种学习，一项组织职能，成为现代企业管理的重要方式和手段，是企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业的实际，培训工作的开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。     

企业建立双轨晋升机制的途径

职务晋升是企业的一个重要激励和吸引、留住人才的手段。尤其是在我们这样一个经过了两千多年封建统治的国家里,“官本位”的思想根深蒂固,企业中拥有一定的职务才能有相应的地位、待遇,似乎是天经地义的。作为对优秀人才工作成绩的认可,无论其原来从事什么工作或者适合从事什么工作,“加官晋爵”是主要的奖励。于是在企业中对优秀人才的主要激励手段就是提拔,但是在大多数企业中,一来职位有限,并非每个优秀人才都能得到提拔,况且为了保持企业组织的高效率必须精兵简政,不能因人设岗：二来现代企业组织为了适应日益激烈的环境变化,要求组织具有更强的灵活性和适应性,组织结构的扁平化和柔性化成为了趋势,这也要求削减大量的中层管理岗位。没有足够的职位来留住优秀人才,为了争夺一个职位引起大量的内耗,甚至造成关键人才的流失,这似乎已经成了企业人力资源管理中的一个“瓶颈”。     

以内部营销导向突破企业培训瓶颈

一、企业培训工作瓶颈的成因 （一）缺乏对培训地位的足够重视 搞好企业员工培训不仅需要具体从事企业员工培训工作的人员的努力。而且更需要企业管理人员特别是企业领导的重视。事实证明，一个企业培训工作的好坏，关键在于领导。但是，目前一些企业领导未能将培训工作摆在应有的位置，缺乏与企业改革发展要求相适应的现代培训观念，对“员工开发需要投入”也似乎认识不足。     

浅析企业文化在企业管理中的作用

企业文化是企业的软实力,没有良好的企业文化,企业的良好运营就不能长久,口碑也无法做到“名副其实”,更别说有所上升.因此重视企业文化在企业管理中的作用,将其作为一项竞争“利剑”来使用,塑造良好的企业文化,推动企业管理提升.笔者从企业文化的特点、功能等方面入手,简单介绍其在企业管理中的作用.     

全面绩效管理实现企业战略

“没有度量，就没有管理”，绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，已经被越来越多的企业所重视。究其原因，就是企业希望通过科学有效的绩效管理来改善和提高企业的组织绩效，进而实现企业的战略目标，尽管绩效管理本身需要投入相当大的管理成本。     

心理测验常模在企业人才选拔中的应用

对于企业而言，寻找并留下优秀的人才重要，选择“适合”的人才更重要。若一个优秀的人才不“适合”公司企业文化，不“适合”职务特性，那么，他就无法融合发挥。以往企业是依凭着面谈来寻找人才的，而如今检视一个人的专业、个性是否适合，则有不少企业引用心理测验来辅助面谈技巧的不足或是面谈的盲点。因此，心理测验的选用就很重要，它是能否达成此任务的关键。     

营销培训问题攻略

“人力资源”这个词进入我们的意识也就几年的时间。在我们还没有弄懂这个词的意思的时候，似乎所有企业的人事部都已经改名了，叫做“人力资源部”。无论是“人事部”还是“人力资源部”，企业培训都是必不可少的一环，因为培训是企业生存与长远发展的必然要求，这对于实践性较强的营销企业来说显得尤为重要。现在大多数企业都很重视营销培训，但在具体的实践操作过程中，企业领导们总是把对培训的重视与投入只停留在口头上，而营销决策者也不知道怎样去定位自己的企业培训。     

别具一格的管理公式

管理学上有一条重要的原则，即管理模式没有“最好的”，只有“最合适的”。因为不同企业所处的“情境因素”(内部条件与外部环境)各不相同，对它们的管理也就千差万别。只有对企业特定条件适合的管理，才会是最有效的管理。     

如何使员工培训成为“有解”方程

员工培训是企业为提高劳动力的产出水平而进行的针对员工素质的投入过程。有投入就要有产出，这是顺理成章的，然而不少企业的培训却是“无解”的，即培训没有对事后的企业经营产生作用或作用甚微。这是为什么呢？     

别具一格的管理公式

管理学上有一条重要的管理原则，即没有“最好的”管理模式，只有“最合适的”管理方式。由于不同企业所处的“情境因素”(内部条件与外部环境)各不相同，其管理方式也千差万别，独具个性。世界上不少知名企业之所以成功，正是基于企业自身的实际特点，形成了别具一格的“管理个性”。比如下面几个“管理公式”，对我们一些企业就有借鉴意义。     

分清培训的能与不能

关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是：“如果培训是可以的，那还要老板干什么？”不是说培训一点用没有、一分钱也不该花，培训也无法解决企业的所有问题。症结在于企业是否能够区分“培训的能与不能”：每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。     

国资流失新形式：中高层人才“蒸发”

上海某国有大型建筑集团今年上半年共流失各类人才数百人，其中技术骨干人才占130人，中高级紧缺技术人才占40多人。这个数字不仅惊人而且让人深思，国有建筑企业何以留不住人？除了经济上的因素以及管理上的缺陷，我们还需要注意什么呢？中国建筑企业有近60％的国有企业中存在着人力资源危机，这是一些大型国有企业老总的共识。其中约有35％的国有企业认为人力资源在“国退民进”的股份制改造进程中，对国有资产流失虽已引起重视，但对中高级管理人才流失给国有资产造成的损失却没有引起足够的重视。企业人才的高流失率在一定程度上反映了企业的机制不完善或者企业本身不成熟，企业战略、组织能力、企业文化等的不匹配。对于国企的中高层人才来说，企业很难真正实现按经营业绩来对他们给付报酬，更有些国企只是拿自己拥有多少博士、多少硕士来充门面，而并非真正使用人才。人才不仅得不到重用，而且更得不到尊重，甚至还要受到所谓前辈们的压制。缺乏成熟完善的激励机制和人力资源的最佳组配是国有企业人才流失的主要原因，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。虽说造成企业人才流失这一现象的因素很多，但企业的确应负有一定的责任，一般国企现存问题大多体现在以下三个方面：     

经营人心

近日读到几则故事，令人感慨颇多：一则说的是一家企业的老板由于长年在外抓产品推销，时间一长发现自己的产品质量逐渐下降，产品供应也出现严重不足，致使许多订货单因未能及时供货而化为泡影，为了弄清情况，老板回到企业当了一名“操作工”，他从生产上的各个工序上与职工亲切交谈、沟通思想，切磋技艺，终于使他明白到：人是企业的第一要素，一个企业无论你的技术水平有多高，市场销路有多广，企业管理有多严，都要靠员工来发挥作用，没有员工的凝聚力和创造力，就没有企业的竞争力。     

人力资源柔性管理发展现状及必要性

一、人力资源柔性管理研究现状 （一）国外研究现状 柔性人力资源管理当中的“柔性”，泛指适应变化的能力和特征，如：根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。关于柔性，理论界还没有统一的定义，目前使用的多是Mandelbau给出的，即：柔性是指对变化环境有效的反应能力。许多学者离开HRM实践利用企业能力的术语来定义“柔性”，认为柔性是企业对经营环境变化的一种适应性（StoroerandScott，1990：StewartandSpatz，1993）。     

比“武大郎”更矮的经理人

人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的领导，在现实中，还存在着另一类的经理人：“只用与自己一样的!”这类经理人比“武大郎”更可怕，对企业组织更具有巨大的破坏力。甚至对企业是致命的摧残。     

人力资源管理中的“马特莱法则”

国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”，又称２０∶８０法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是２０％的人完成了８０％的工作任务。企业必须时刻关注这２０％的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外８０％的员工。人力资源管理的重点向“核心员工”倾斜“马特莱法则”所提倡的，就是“有所为，有所不为”的经营方略。它将２０∶８０作为确定比值，本身就说明企业管理不应面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。企业要保…     

第四部分：人员绩效考核现状

调查结果显示，只有72，2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67．3％，其中约一半(占总体32．7%)还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59．1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20％，     

有效授权的人力资源管理基础

“授权”对于中国企业来说，已不是一个新问题了。可是这些年来，随着我国民营企业和上市公司的迅速发展壮大，“授权”这一老问题不但没有被妥善解决，反而越来越尖锐地摆在了企业经营管理者的面前。有效授权的好处众所周知，但授权意味着将原本只属于你的调度人、财、物、信息等资源的权力授予他人，是有风险的。现实中，我们所看到的授权失败的例子往往比成功的例子更多。例如：做销售的把核心客户和核心销售团队带走；做财务的利用职权中饱私囊、挟款潜逃；做技术的带走企业核心技术等。因此，民营企业界流行这样一种说法：企业规模大到一定程度，不授权是等死，授权则是早死。