2012年上市公司年报三大关键词:“零增长”、“进补王”、“败家子”

2012年上市公司年报已经收官。数据显示,沪深两市A股2469家上市公司2012年合计实现净利润约为19544.24亿元,同比出现"零增长"。这也是继2008年负增长后的同比最低增速。A股上市企业净利零增长A股2469家上市公司2012年年报已收官,但并不完美。数据显示,2012年,A股上市公司合计实现净利润约为19544.24亿元,甚至略低于2011年调整后的约19544.25亿     

华菱线缆：让风险可视化——经济低迷期，竞争拼的是企业内功

电线电缆行业之外，员工总人数不过500的湖南华菱线缆股份有限公司并不惹人注意，但在行业内，这家企业的各项经营指标却为同行所称道。2008年完成近13亿元销售额，人均产值高达240万元，是一般外资企业的两倍。受金融危机影响，多数企业面临生存危机，而华菱线缆非但没受影响，销售额和净利润增长反而双双超过25％，     

多维延伸,以变求存

在由计划经济体制向市场经济体制转变的过程中 ,我国大型商业零售企业面临的客观环境发生了巨大变化 ,如何在激烈的市场竞争中求得生存和发展 ,已成为我们必须认真面对的重大课题。一、大型零售企业在发展中存在的主要障碍大型零售企业在经济体制转轨的过程中 ,出现的主要问题是 :(一 )盲目建设 ,扩张速度过快。近几年来 ,我国大型零售企业发展迅猛。据国家发布的有关信息 ,销售额在１ ２亿元以上的大型商场１９９２年９８家 ,到１９９８年底已经超过１０００家。到“九五”末期 ,仅天津市的大型商场也将达到５０家。由于大型零售企业增长速…     

警惕企业多元化经营陷阱

<正>一些经济学家认为,多元化投资可降低行业特有风险,往往鼓励企业选择多元化战略,他们告诫大家"不要把鸡蛋全放在一个篮子里"。但日益增多的多元化经营失败案例却在警示着我们,多元化并非就是陷阱,还存在陷饼!企业若盲目追求多样化,过分追求外部扩展,使其投资过广,涉及行业过多,则企业非但吃不到多元化的陷阱的馅饼, 反而掉进多元化陷阱。     

企业危机及缓解出路

一项调查表明,美国100家处于鼎盛时期的优秀企业,70%认为自己处于危机之中。微软公司总裁比尔·盖茨说:“微软离破产永远只有18个月。”那么,在经济全球化背景下,我国企业能否意识到自身危机所在呢?一、企业危机的表现1.据对我国100家知名企业失败的初步调查显示,我国企业失败的第一因素就是非相关多元化。由于战略选择不慎,最终导致企业的衰落。可悲的是,我国的海尔正重复着这样一个模式。海尔在冰箱领域获得成功后,于1991年兼并青岛空调器厂开始实行多元化,先后推出冰箱、空调、洗衣机。这一系列品牌的成功运作,使其成为我国知名企业。可…     

从规模扩张到管理扩张

近年来,我国零售业正在演绎“外强割据,诸侯争霸”的故事。沃尔玛、家乐福等国际大零售商不断抢滩我国市场,而国内零售商也在不停地跑马圈地,抢占地盘。在这场硝烟弥漫的战争中各路诸侯似乎都在一路高歌猛进,但同时我们也会不时听到一些杂音:2003年9月中旬,台资企业“好又多”量贩对外宣布准备今年再开30家超市,实现2003年开店达到100家,销售额达100亿元的目标。“好又多”自从6年前在广州开设首家超市以来,在内地广泛撒网铺点,表面看来,其发展迅猛勇不可挡。但“好又多”过分扩张已经引起不良反应,福州的“好又多”门店生意都不好,其中福州…     

2011郁闷为神马——风光不再资源型国企深陷巨亏泥潭

资源跌价产能过剩 行业亏损普遍 据最新公布的上市公司2013年年报显示,资源型企业成了股市中的亏损大户。Wind数据显示,在金融、非金属与采矿行业中,13家企业净利润累计亏损超过90亿元,其中亏损前五位的重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业、锡业股份和豫光金铅分别亏损了2499亿元、2373亿元、14.2亿元、13.37亿元和4.92亿元。     

直面蓝海败因！

惊人商机背后同样陷阱重重! 2005年全球刮起的蓝海旋风,也深刻地波及了中国企业。从那时到现在,许多企业家、专家、创业者常言必称蓝海,仿佛蓝海就是无往不胜的神话!但蓝海战略也是高风险投资,已有许多企业成为盲目蓝海的牺牲者,陷入由蓝海的认识错误或执行不利导致的“蓝海败局”。     

学会放弃，就离成功不远

联想从“拿起”到“放下”的战略转型,给了中国人很多理性的思考将企业做强做大,是企业家们心中梦寐以求的事情。人们习惯上把“做大”与“多元化”联系在一起,把“做强”与“专业化”联系在一起。究竟是该做强还是做大?先做强还是先做大?一代代企业人在“大”与“强”之间逐渐迷失了自我——要么在盲目多元化的迷途中失去方向,成了大而不强的“纸老虎”;要么在一个狭窄的领域里裹足不前,成为国外大公司的配角,既做不强也长不大。那么,如何在这二者之间进行选择?     

核模式新周期中的8大扩张范本——核模式：永续扩张最佳路径!优势能力核是企业裂变扩张的原点

多元化扩张失败,一元化专注同样失效;中小企业未老先衰,大型企业遭遇官僚老化。中国企业到底依靠什么实现可持续发展扩张？答案是,实施基于可裂变的“优势能力核”进行扩张的核模式。8种卓越的核模式扩张路径,众多经典的全球核模式案例,为中国CEO解读全新的发展模式!     

爱玛：价值与拐点共振

<正>过去三年,电动两轮车行业处于规范化、高质量转型发展的关键期,同时整车企业面临着疫情反复、原材料涨价以及国际环境趋于复杂等经营挑战。在如此环境之下,爱玛探索数智化新路径,稳步扩张渠道、持续提升品牌力与创新力,稳固龙头地位。2021年,爱玛科技集团股份有限公司（以下简称“爱玛”）实现营收153.99亿元、净利润6.68亿元、销量867万辆。公司董事长张剑与其女张格格以135亿元的财富,登上相关媒体评选的全球富豪榜。     

易好家的尴尬

<正>2005年8月1日,中建集团和国美共同宣布国美收购易好家全部股权。 2004年11月,中国建材集团副总经理曹江林联手原国美元老级人物何炬揭开了“易好家”的招牌,中国家电零售连锁的“国家队”易好家电器诞生。短短8个月,易好家三年内在全国建100家连锁店、三四年后上市的雄图大略瞬间化成灰烬,但当日曹江林的豪言壮语犹在耳边回响。而今,易好家被国美收购一案已尘埃落定。易好家缘何在成立8个月即被收购?从经营环境看,易好家其实是陷入了一个“行业陷阱”。一个结局的出现,是内因和外因共同作用的结果。从内因上讲,易好家毕竟成立仅8个月,如果战略未发生错误。其它方面都可以调整,从这个角度上说, 造成易好家今天这个局面主要是受外因影响,即经营环境的影响。     

行业悖论与易好家的尴尬

易好家是如何陷入“行业陷阱”的? 2005年8月1日,中国建材集团和国 美电器共同宣布国美收购易好家全 部股权。 自易好家2004年11月18日第 一家门店开业,仅仅8个多月的时间。 而中国建材集团领导在为易好家揭牌时 的豪言还声犹在耳:“易好家是中国建材集 团寄予无限期许的一个梦想”!“三年内在     

连锁超市如何培育核心竞争力

在中国连锁协会发布的“ 2000年中国连锁业百强”排行榜上, 100强中有 76家是连 锁超市,上海联华超市有限公司以 950家分店和 111 4亿元的销售额名列第一。这是零售 企业有史以来首次超过百亿元大关而达到的最高销售规模,是一次历史性的突破。它不仅说 明我国零售业进入了一个新的发展阶段,正在形成自己的“航空母舰”,可以迎接加入 WTO 后外资企业涌入所带来的冲击;也说明连锁超市在短短的 10年内走过了从萌芽到成熟的过 程,并逐渐成为零售业的主流业态。然而,在为连锁超市的快速发展兴奋之余,我们也应清 醒地看到,我国连锁…     

央企入“冬”，近7成业绩预减

在纳入统计的283家央企概念类上市公司中，有153家净利润同比出现了下滑；81家企业更是出现了亏损，其中仅中国远洋就亏损高达27亿元，鞍钢股份亏损19亿元     

金龙汽车：微利困局下的IT变革

原材料价格和人员工资一路猛涨，新品价格却不断下降。在几乎陷入恶性竞争的客车市场，利润逐年下滑已经成为厂商们共同面临的难题。即便是已经连续3年占据行业产销量第一的金龙汽车，去年主营业务收入为96亿元，但净利润仅有1.53亿元。     

七匹狼:灰暗“图腾”

正营业收入和净利润出现10年高增长以来的首次双降,并关店505家,在男装行业一度引领风骚的七匹狼,正在陷入低谷。究其原因,既有高歌猛进时代留下的后遗症,也有当今互联网时代转型的新问题,包括粗放的渠道扩张方式、低效的库存管理,以及在O2O转型中的战略模糊不清。     

10亿，民营企业最难跨越的一道坎!

10亿，这个数字有什么奥秘？为什么许多企业家提到这个数字？这里的“10亿”是指企业年营业额。这个数值当然不算大，营业收入超过100亿的中国企业有很多，同时这个数也很大，中国许多民营企业就在这个数之下徘徊，“10亿”如一道最难跨越的坎!     

“委身”国美：永乐输在战略

在香港上市融到10.26亿港元巨资的永乐家电(以下简称“永乐”),没到1年即自己委身国美电器(以下简称“国美”),其层次原因何在?并购整合,黄光裕陈晓有什么利害选择?4方各打算盘2006年7月25日,国美宣布采现金加换股的方式,以约52.68亿港元并购永乐,陈晓出任新公司CEO。永乐被收购,直接原因源于一个“对赌协议”:2005年10月,永乐在香港联交所上市。永乐管理层与财务顾问摩根斯坦利签订“对赌协议”:如果永乐2007年(可延至2008或2009年)的净利润高于7.5亿元,外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份;如果净利润相等或低于6.75亿元,永…     

有感于"十年磨一剑"

在产品项目的开发上,快还是慢?当然选快。十年前,春兰集团就曾预言,家电企业的产业扩张如果不超越黑白家电的同心圆,结果只能是竞争越来越残酷的相互厮杀。为此,他们做起了突破传统家电企业局限的“梦”。“十年磨一剑”,十年后春兰中型卡车在国内的销售挺进三甲;年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车即将全面投产。家电、汽车、新能源,把春兰打造成一个多元化的制造企业。然而投资近40亿元的湖北荆襄磷化公司56万吨重钙项目陷入泥潭,这个国家“八五”期间最大的矿肥结合项目之一还没有正式验收就停产了。如此败笔,原因当然很多,但…