如何对核心员工进行激励管理

企业核心员工是企业的核心力量所在，什么人是核心员工，尚无一个精确的定义。一般认为，企业核心员工是指那些拥有高精尖技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们是企业核心竞争力的主体，没有他们，企业的核心业务、核心技术或核心资源都会受到挑战。现代企业内部结构大致分为前端部门、后端部门和管控部门三部分。其中前端部门的核心员工是那些对市场有敏锐的洞察力、具有极强的营销策划能力、能够开发出符合市场的新产品、具有良好的客户关系的人。后端部门的核心员工是那些有扎实的技术背景、丰富的操作经验、始终保持对技术前沿敏锐嗅觉的人。管控部门的核心员工是那些具有宏观控制能力、具有开阔的视野、掌握企业财务计划和人力资源储备及发展战略等核心资源的人。三部分员工均属于核心员工，但核心员工不同于优秀员工，核心员工的概念侧重于员工自身的素质，而优秀员工的概念更多强调的是员工的工作态度。核心员工与职位的高低也没有必然的联系，不能认为只有职业经理、财务经理、项目经理等才算是核心员工，一些没有职务但掌握了大量客户关系的基层营销人员仍算是企业的核心员工。     

谁能将培训后的骨干员工稳定下来

很多企业发现，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向越来越严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。培训作为一种投瓷的理念已深人人心，既然是投资就要考虑收益与回报，因此，如何将培训后的骨干员工稳定下来是人力资源管理实践中十分棘手且备受关注的问题。     

基于发生性质的薪酬调整方法

所谓发生性质，指的是人工成本发生的形式。总的来说，有两种形式：第一，人工成本的投入用于增加单位劳动力所获得的报酬，如提薪、发放奖金、加大提成比率等；第二，人工成本的投入用于增加劳动力，如外聘临时工、招聘新员工等。在一个企业内部，人工成本的发生性质不会完全相同，尤其是在各个部门之间。这里所说的“部门”，不是一般意义上的部门，它可以是如人力资源部、运营检测部等有形的部门，也可以指代一个团体／员工群，如勤杂人员、高层管理团队。一个企业，对某一员工群的人力成本投入可以是之前所述的第一种形式，而对另一员工群则是第二种形式。比如在一个公路建设企业，对于驾操人员，因为劳动力市场的薪酬水平一定，那么企业所定驾操人员的薪酬将以市场水平为准；而对于项目经理，单纯提高其数量并不能提高企业的经营效率／业绩，     

体验式培训的发展及其缺憾

过去，许多企业虽然也对员工进行各种各样的培训，但是传统的培训往往是利用传授的形式进行的，或者组织员工到相关的行业和部门进行参观和考察，这样的培训方式只能够从感官和表面上对员工的心理和行为进行强化和改造，并不能让员工亲身体会到培训内在的精髓。近年来随着培训方式的变革，产生了一种新的培训方法——体验式培训，它的产生对于现代企业的培训具有十分重要的意义。     

企业到底需要什么样的培训

前些日子，一家企业提出要对员工进行培训，对象是各部门的新员工，主题是。谈判”。为了解更加详细的情况，我专程前往该企业。下面是一场与该企业负责人的简单对话——     

如何慎重解雇员工

解雇员工是每个部门主管或更高层的领导都曾经作过的事情，解雇员工首先要确定解雇员工的原因，解雇员工通常有两个原因：一是过失性解雇。也就是员工本身有过失或不称职的地方，不再适合职位的要求，企业需要更换其他更适合的人来从事这项工作。二是结构性解雇。也就是员工本身不存在过失，而是由于企业经营结构的改变或外部经济环境的变化，企业不再需要这个职位。原因不同，解雇员工的方法不同。     

绩效管理失败原因面面观

绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，通过绩效计划、绩效实旋与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理流程模型如图1所示。     

管理培训的四个误区

国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。     

一种基于组织、部门和个人绩效的绩效管理体系

绩效管理系统是人力资源管理系统的中枢和关键，基于绩效的评价已越来越被企业所重视，在进行绩效管理和考核时，我们需要关注三个层面的绩效：企业绩效、部门绩效和员工个人绩效。如果我们只关注某一个层面的绩效，就会带来绩效失衡。一个科学的绩效管理体系，应确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，员工个人绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效。本文以某化肥生产企业为例，介绍一种以目标管理为主、以关键绩效指标法为补充、关注三个层面绩效的绩效管理系统。     

员工健康计划

员工生理健康计划 企业员工整日忙于工作，户外活动很少，没有时间锻炼，身体素质下降，另外过于繁重的工作负担导致员工经常加班熬夜，身体又得不到充分的休息，如此循环下去，导致员工易疲劳、工作效率降低。这需要人力资源部门“对症下药”，制定合理的员工生理健康计划。     

培训勿忘“木桶原理”

木桶原理指的是：一个木桶由许多块木板组成．如果组成木桶的这些木板长短不一．那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这个由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工．而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些启示。     

企业如何关怀你的员工

一、正气向上的工作氛围关怀 研究显示．员工70％能力的释放都依赖于他所处的环境。塑造环境与塑造员工同等重要。而企业或部门工作环境的塑造，与一个企业的经营模式与规则息息相关。     

基于AHM层次模型的企业员工绩效考核指标分析

一、企业绩效考核评价过程中存在的问题 企业绩效指标体系的实施和分解是一个自上而下和自下而上的过程。企业通过由上至下对公司战略目标进行层层分解和讨论，筛选、提炼出各级部门以及个人对应的考核指标：员工自己根据自身的状况提出相应的目标，将企业与部门的目标融入个人的绩效计划之中。     

员工选聘评估及其动态优化

前不久，某大型超市连锁企业进行一次大规模的企业内部竞聘活动，五个岗位有五十余位员工前来竞聘。人力资源部门为了体现竞骋的公平性和科学性，心理测验、结构化面试和评价中心等素质测评工具全部用上。部门全体成员加班加点地忙了一周，虽然每位竞聘人员的综合分数都比较接近，但人力资源部门还是严格按照分数进行了择优录用。但这次内部竞聘与甄选的最终效果怎样，企业的内部竞聘体系该如何改进和完善，人力资源部包括分管副总在内，心里都没有底。     

管理中的“员工承诺度”因素

员工承诺度是相当复杂又难以捉摸的，其影响因素不一而足。企业必须针对员工的背景与个别部门或个人情况，深入了解与分析驱动其员工高承诺度的因素有哪些。若仅仅是建立一套“一劳永逸”的人力资源制度，将会失去许多员工的承诺度及向心力。     

如何建立企业与员工忠诚互动

一般说来，员工“跳槽”对企业效益会产生或大或小的不利影响。企业的发展，需要有较为稳定的员工队伍，尤其是关键岗位上的核心员工：而影响员工队伍稳定的重要因素是员工对企业的忠诚。因此，提升员工对企业的忠诚度是提高员工稳固率的措施之一。     

朗讯：评估每一天

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（Team Work），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。     

一次企业员工援助需求的调查

为了有效缓解员工的压力、提高企业的效益，许多企业希望效仿西方企业的做法，推行“员工援助计划（EAPS）”。但由于国外的员工援助计划的援助项目是产生于西方的政治、经济、文化背景下，不一定适合中国的国情。因此，我们必须根据员工援助计划的基本原则，首先了解在现阶段中国企业员工希望通过员工援助计划获得哪些帮助。为此，我们在天津市的部分企业中做了一次调查。     

AHP在员工岗位薪资设计上的应用

案例与分析:某国有大型企业是中国工业500强,产品远销国内外。一线员工近4000名,分布在下属的发动机厂、车身厂、喷漆厂、组装厂等生产车间,涉及一百多个职位。相对当地的生活水平来说,该企业员工的收入还是比较具有竞争力的。但是在一年一度的员工满意度调查中,企业却发现员工的整体满意度大大降低。一些员工感到自己劳动不能得到部门的     

绩效考核待解七个“结”

企业整体的经营目标的实现需要层层分解的目标管理系统，并进行阶段性的考核、反馈、沟通和指导。这一过程是企业战略得以实施的过程，各种业务部门和职能部门需要共同形成合力，才能保证全过程的成功。如果再考虑到各部门的直线管理中很大的比例是部门内部的人力资源管理，那么，考核指标的设置阶段和赋值阶段就离不开被考核者和各部门的经理和员工，