企业海外并购中文化整合问题研究

随着全球经济一体化的加速,企业为了提高自身的竞争力,把并购成为企业应对市场竞争、加强资源整合的重要手段,和进行资本扩张、资源重新配置的有效方式。但中国企业海外并购真正成功的比例还不到1/10,其中绝大部分失败归因于并购后的文化整合。文化整合成为并购取得成功的关键所在。     

海外并购中的文化整合:现状与对策

金融海啸席卷全球,并没有阻碍企业的并购重组步伐,却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。文化整合难度大已成为中国企业海外并购失败的首要原因。企业海外并购的经验和教训表明,被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。中国企业对企业文化的理解有待加深。面对重重障碍,我们要并购前了解收购方与被收购方潜在的文化差异和冲突,进行定性和定量分析,确定冲突、风险的大小,尽可能包容文化差异,强调双方文化的共性,把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点,确立目标管理变革体系,步步为营,注重过渡阶段的培训,取得海外战役的胜利。     

浅析并购企业整合不力对员工的负面影响

企业并购必然导致新的员工群体的形成，或者说员工群体进行行新的组合。并购实践表明，并购交易完成后，最重要的整合阶段如果不力，被并购企业的员工则会产生明显的压力感、紧张感和焦虑感，严重时会出现并购综合征（Merge Syndrome），即由紧张、不安、焦虑而产生的自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的生理变化。这种并购综合征如果不能得到释放排解，就必然会对员工的行为产生不利影响。     

浅议并购整合过程中的企业能力保护

从长期来看,企业战略目标的实现需要一种对应的能力体系。战略并购正是为了获得被并购企业的特定能力,以弥补自身能力的缺失或不足、或者为了整合双方的能力而获得新的能力,从而为战略目标的实现而发展出相应的能力体系,最终获得持续的竞争优势,从而实现企业的战略目标。美国麦肯锡全球研究所在1997年上半年公布的一组研究成果表明,在过去10年     

浅谈企业并购过程中的文化融合问题

并购已经成为全球范围内企业扩大规模、增强实力和提高效率的重要手段。大部分企业并购后没有达到期望价值的重要原因之一是文化融合问题。本文通过分析兼并过程中文化冲突现象和原因,寻找实现企业文化融合的有效途径。     

我国制造业企业跨国并购绩效的影响因素的实证研究

在我国制造业企业进行跨国并购的活动中,各种因素都在对并购绩效产生作用,针对我国的具体国情,在参考相关文献结论的基础上,影响我国制造业企业绩效变化的可量化的因素包括：企业性质、支付方式、关联方交易、国际经验、并购规模、交易价格。其他不可量化的因素包括：并购后自愿整合程度、东道国的制度约束、市场预期情况、汇率和利率风险等。     

跨跃并购的误区

近年全球范围内掀起了企业并购的狂潮,其规模和数量达到了历史空前水平。诚然,并购作为资本运营的重要形式,为优化社会资源配置、升华企业管理能力、培植规模经营、营造市场竞争环境都发挥了不可否认的作用。但调查显示70％多的并购效果平平甚至以失败告终,成效显著者不到30％。     

针对并购企业的人力资源整合问题探究

随着社会经济的快速发展，企业并购活动层出不穷，但是达到预期并购结果的企业却很少，这是因为没有正确处理好人力资源整合问题。由此可见，人力资源整合问题的有效解决能够促进并购的成果。本文主要探讨了人力资源整合的重要性，并针对其中存在的问题提出一系列解决措施。     

国外企业并购中的人力资源管理

一、企业并购中人力资本管理的新特点以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程,如今已发展到了第五个阶段。企业兼并收购表现出许多鲜明的特征,就是国内的和跨国间的企业并购规模越来越大,并购主要发生在同行业中,是一种战略上的强强联合和优势互补,由此所产生的影响也越来越大。美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明,同样一个不容忽视的问题是,从事后分析来看,只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。1.人力资本管理成为企业并购活动的中心一份权威的调查报告…     

企业并购过程中的人力资源管理策略

现代企业竞争的实质是人才的竞争,企业并购中,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要课题。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。人力资源管理策略的实施在企业并购的三个阶段面临不同层次的挑战和任务,下面将从初步规划阶段、交涉谈判阶段、交易执行阶段分别探讨。     

京东方：海外收购 战略致胜

2003年2月12日,京东方(京东方科技集团股份有限公司)以3.8亿美元的价格,收购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务的消息震撼了业界。这是迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。这宗大手笔收购案的操作者——京东方董事长兼CEO王东升,也被评为2003年中国十大并购人物之首,更有媒体称其为收购大师。一家在业内不甚张扬的企业,为何有此石破天惊之举?     

企业并购下的人力资源整合分析

本文认为并购交易完成后人力资源整合非常的必要,应该从"稳定情绪"、"人尽其才","有效激励"三个方面进行,企业应该采取切实措施留住那些对企业未来发展至关重要的财务人才.     

企业并购：HR部门准备好了吗？

第五次企业并购热潮自1994年兴起，由它的发源地美国迅速地席卷了全球各个地区，目前仍有继续延续的势头。纵观2005年的企业变化史，由年初中国IT巨头联想并购全球500强企业IBHPC业务部开始，盛大网络又上演了一场通过资本市场运作收购新浪的精彩剧目，最近，阿里巴巴网站又与美国雅虎“联姻”。不论是既成事实还是猜测，企业并购绝对已经成为知识经济时代企业界一道亮丽的风景线，难怪有人说2005年是企业界的“并购年”。     

破解“职业经理人荒”,关乎经济发展方式转变

大量海外并购的失利直接暴露出了我国企业严重的职业经理人荒。尽管这个成本和代价过于高昂,但是硬币的另一面就是政府和企业都认识到了加速培养国际化职业经理人迫切性。相对于明显的民工荒而言,职业经理人的短缺是隐性的。特别是由于我国经济近年来一直处于高速增长的状态下,加之有30多家中国企业进     

企业并购财务风险问题探究

伴随着国内市场经济飞速发展以及各项体制逐步完善,许多企业面临的最大问题就是如何扩大市场范围,企业期盼低成本和高效率,并购恰好可以弥补传统企业发展模式的缺陷,然而在实际的企业并购过程中机会与风险并存,企业并购作为一项复杂的投资活动,存在太多不可规避的风险,一旦预估失败就会使企业面临巨大风险,而财务工作贯穿于并购始终是企业并购的重中之重,对企业并购的财务风险进行分析研究是极为必要和重要的,因此笔者首选分析企业并购的现状,进而分析企业并购过程中的财务风险成因,提出企业并购财务风险控制的防范对策.     

被并购公司高管团队成员流失的原因分析

作为公司扩张和发展途径之一，并购(Mergers＆Acquls1tions，简称M＆A)不仅是公司增长的手段，而且还是内含或者组织资本增长的选择对象。然而，在向并购双方展示出一个资源优化配置的美丽远景同时，并购也隐藏着失败的危险。有资料显示，在全球企业并购活动中成功的案例只有不到50名，而在失败的案例中80名以上都直     

海外投资的人才需求

2014年11月21日至23日,首届"中国企业国际化论坛"于海南三亚成功举行。本次论坛的召开正值中国企业海外投资额有望超过外商对华投资额的历史时刻,吸引了300多位来自海内外的嘉宾,共同见证中国企业国际化转型的历史性时刻,共同开启中国企业国际化元年。跨国并购就是一个人才大会战陶景洲(美国德杰律师事务所管理合伙人):国际兼并收购背后是一个人才的大会战,需要很多     

浅议中国电子商务发展问题及对策

一、中国的电子商务状况2009年中国以2.98亿网民数成为全球网民第一大国。这对以互联网为载体的中国电子商务业来说是个天大的好消息,而蔓延至今的金融危机使越来越多的消费者青睐于省钱省力的网络购物方式。中国电子商务的春天已经到来。2008年全年网络交易规模接近2700亿元,超预期2000亿元交易规模的30%以上。但是目前我国的电子商务主要处     

为了那些"逆流而上的小鱼"

在过去的十年间,我有幸听闻并且见到很多中国家族企业家创业的丰功伟绩.这些企业在全球经济和社会发展中扮演着越来越重要的角色.最新的数据显示,中国有近80%的私人企业.而在浙江这一数字将达到90%.其中大部分企业由于有着长远的战略规划以及为下一代打下一片江山的愿景,他们比世界上的非家族企业的表现更亮眼.     

跨国经营企业的人力资源管理

上世纪90年代以来，跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，