年轻人,别在领导面前“躲猫猫”

<正>作为一个下属,首先要给领导一个认识你的机会,然后领导才会找机会合理地派遣你到最合适的位置上去。一个总是躲避领导的员工,是难有成功机会的。因为只有接近核心领导,才能和他们的思想保持一致,而你也会在这个过程里逐渐褪掉你的"员工思维"。他们为什么躲着领导?上下级之间的等级关系横亘在那里,一部分人对与领导的交流心存障碍,有     

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<正>脾气好的领导未必是好领导有些脾气好的领导看似好,其实是一种自私的表现,是不想让他的下属变得强大,超过他。我们要记住:1.越是对你有要求的,说你这不好那不好的,越唆的领导,你就越要好好珍惜,他才是能真正帮助你成长的好领导!2.任何强大公司都不会给下属安全感,而是用最残忍的方式激发每个人变得强大,自强不息!3.凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的,因为再强大的人,在温顺的环境中都会失去狼性!4.凡是想方设法逼出员工能力、开发员工潜力的公司都会升腾不息,因为在这种环境下,要么变成狼,要么被狼吃掉!5.最不给员工安全感的公司,其实给了真正的安全感,因为逼出了他们的强大,逼出了他们的成长,他们也因此有了未来!     

直言曲达,间接的批评更能打动人心

没有谁愿意在人前示短。因此,对别人的直接批评不但容易伤其自尊,还会激起对方的反抗。如果你旁敲侧击,委婉地暗示对方,他们不但乐于接受,还会感激你。公司有规定,办公室内禁止吸烟,可是,偏偏有人顶风作案,在办公室里吞云吐雾。这个时候,作为领导的你,应该怎么办?很多人可能会指责道:"你不知道公司的规定吗?到外面抽去!"然而,如此直接的批评很容易挫伤对方的自尊心,从而招致他们的反感。     

埃德加·沙因:探寻企业文化冰山下的秘密

正企业文化到底是什么?有人说它是与企业制度相辅相成的"补充工具",有人说它是培养企业正能量的"教化工具",还有人说它是用来教育员工的"宣传工具"……让我们跟随企业文化与组织心理学的开创者和奠基人——埃德加·沙因,探寻这座冰山下面,到底隐藏着怎样的奥秘?20世纪80年代,为了应对管理危机,美国DEC公司(即数字设备公司)新领导人帕尔默先生开始了大刀阔斧的改革。不少员工由于不适应新文化而离职,其中一些人创办了自己的公司。有趣的是,对于原有文化的强烈归属和认同感,驱动他们创建了一个"工友会",并在新公司试图找回"失落的文化"。     

领导者的四种境界

管理者或多或少都有些领导的功能。如果是作为一个小企业的老板,只需要知道授人以鱼,因为他并不能称为"领导"。如果连鱼都舍不得给,那估计就没有人给他做事了。而要想成为领导,最起码要会授人以渔。"授人以渔"是领导者的第一种境界。给员工再多的钱,总有一天他们会花完,所以,     

用“心”栽培你的新员工

正如果说公司是一条船,那么员工无疑就是船员了。这条船是满载而归还是触礁沉没,取决于船员是否同心协力、同舟共济。由此可见,员工对公司的重要性是不言而喻的。但员工的成长不是天生的,需要公司的栽培。很多老板不愿意花大量的时间和金钱培训,因为他们都有一个顾虑:我辛苦培养起来的员工最后跳槽了怎么办?其实刚好相反。当一名员工和企业共同经历风雨、共同成长时,他还会离开吗?     

有一种爱,没有商量

"任何事情都是人做的"这句话,对于今天的人来说,就象1+1=2样,已经不需要去做任何的解释.所以,安德鲁.卡内基"带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草,拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂."一语道尽人才之重要.问题是,员工如何忠诚于企业?企业如何留住员工?     

单位领导对新进员工的管理要点

<正>随着干部队伍的年轻化,大量的"80后""90后"群体通过考选进入机关事业单位。他们大部分具备学历高、专业强等特征,成为单位中的重要组成部分。如果单位领导忽视对这些新进员工的培养,不但会打击他们的工作积极性和主动性,而且会对他们的个人前途和整个单位的发展产生不利影响。反之,如果单位领导能够     

职场菜鸟的5大禁区

在现实世界中,有太多的人虽然受过很好的教育,并且才华横溢,但在公司里却长期得不到提升,为什么呢?主要是因为他们不愿意自我反省,总是埋怨环境,对工作抱怨不休.工作中时常表现出这样的情况:一项任务交代下来后,如果上司不追问,结果十有八九不了了之;有些事情,如果上级不跟踪落实,就很难有令人满意的反馈;还有的人面对布置的工作常常只会睁大眼睛,满脸狐疑地反问上司"怎样做?" "这事我不知道啊?"抱怨的人很少积极想办法去解决问题,不认为完成工作是自己的责任,却将诉苦和抱怨视为理所当然. 究竟哪些员工最受老板们欢迎?     

领导情感回应模式的认知与优化

<正>一项调查显示,75%的员工离职是为了离开领导而不是公司,对领导行为的不满让员工用脚投票。员工的心理感受和他们的行为紧密联系,有好的心理感受,才会有组织期待的良好行为。那么,领导如何才能在日常工作中让员工感受到尊重、信任、关心,而不是侮辱、怀疑甚至冷漠呢?这需要领导采用恰当的情感回应模式,避免陷入回应误区。一、常见的情感回应问题日常工作中,领导不认同员工的感受司空见惯却又不易自察。或许有的领导认为,这是别人存在的问题,     

不妨向“跳槽”者取经

<正> “跳槽”的员工总是希望到更好、更强、能够充分发挥才能的企业就职,这是有进取心的一种表现,这些人往往已经发现公司的某些弊端。在临别之际向其取经挖宝的做法,必能促进公司的发展。 人之将“别”,其情也真。 “跳槽”者虽即将离去,但人非草木,孰能无情?倘在此时企业召开一个隆重而简朴的欢送会、话别会,由企业主要领导参加,肯定“跳槽”者与本企业的业绩与贡献,欢迎他们为企业临别赠言,     

如何让自己的职位高升

“人往高处走,水往低处流”。每个人都希望自己在社会上有所作为,在单位能够被领导、同事重视,自己的职位也有所上升。作为一个职场上的新手,几乎都会面临这样的现状:重要的课题、深造的名额、出头的机会,都让老员工占了。特别是人员稳定的大公司,比小公司机会更少。新员工能够进来,就很不容易了,留给新员工的,开始当然是些辅助性的工作。在这样的环境里,是不是就没有机会了?有没有可能脱颖而出呢?只要你作有心之人,是会有机会的。     

小策略

纽约一家顾问公司,专门提供中小型企业的CE0领导能力训练课程。该公司认为,许多领导人误以为他们的工作是注意所有员工的情形,事实上,领导人雇用的第一个员工是自己,所以训练课程的首要重心,不是告诉领导人如何带领别人,而是让他们了解工作时的自己。     

社会转型时刻,德胜洋楼带来了哪些启示?

正1.德胜如何"尊重人、关心人、相信人、成就人"?遇到了怎样的难题?这样的问题中最大的纠结,一是企业或领导尊重关心员工是为了什么?二是尊重和关心到什么地步?第一个问题里面有一个伦理判断,即你是为了"他是一个人"去尊重关爱他,还是因为"他是我的员工,能给我挣钱"而去关爱尊重他。这里面涉及的问题,其实就是道德的功利论和道德的义务论之争。后一个问题也很重要,企业花多大的成本和     

八问德胜洋楼

正这是一家"独树一帜"的公司:他们员工千人、管理者只有十几个;他们保证产品质量宁可推掉订单;他们的员工手册畅销全国并走出海外;他们建立了平民学校潜心培育现代产业工人;他们以出众的企业文化建设吸引了大量的国内外管理人士参观访问……这就是德胜(苏州)洋楼公司,国内卓越的现代美式木结构建筑建造企业。在众多光环背后,真实的德胜洋楼是怎样的?为什么它以出众的企业文化与高超的产品工艺而享誉全国?为什么它要在国内外大量公开发行《德胜员工守则》?为什么它立志将中国农民工打造成精英的产业工人?且听德胜洋楼企业文化中心总经理赵雷先生为我们一一道来……     

领导-成员关系对组织与员工间社会交换的调节作用研究

通过对256位员工和他们的主管的调查,发现主管和员工报告的领导-成员关系对组织投入与员工贡献之间的关系有一定的调节作用,这说明主管扮演的员工代言人角色的确会对组织代理人的角色产生影响.主管认为领导-成员关系较好时,可以促进组织与员工间社会交换的顺利进行,使组织的投入能得到员工较高的绩效回报;而员工认为领导-成员关系较好,也有助于提升其对组织的承诺.     

会抱怨的,才是好员工

正很多老板或主管,非常不喜欢爱抱怨而不去解决问题的员工,但在多年的管理经验中,我认为能否很好地处理员工的抱怨,是一家公司能否进步的关键之一。负面的看,它叫抱怨;正面的看,它叫解决问题。有些员工,每天在公司做事,但不曾去思考工作上的问题,这种人我称之为"不知不觉者"。第二种人我称之为"旁观者",他们会发现问题,但不会跟别人说,只是静静地看着问题存在,等着别     

员工最喜欢什么样的老板

在大多数老板心里,自己既担负着引领公司发展的重任,还要保证公司所有员工都有饭吃、有钱赚,绝对是一个好老板,在某种意义上,自己还是员工的救世主,为他们解决了生存难题. 这些老板或多或少有这样的自我意识:我给了下属钱赚,所以怎样要求他们给我做事都是理所当然.或者我作为老板,每天兢兢业业早出晚归,下属加一点班也很正常.更有人认为,经不起折腾的员工都不是好员工,等等. 但员工心里可不这么想,几乎没有人打心眼儿里喜欢加班,也没多少人喜欢在别人的手下做事,更没有多少人喜欢接受折腾,在一些员工心里,自己老板简直就是个自大狂、吝啬鬼,甚至是个"混蛋".     

公仆型领导、员工集体和个人的工作态度对服务质量的影响

作者在13家宾馆和餐馆进行了一次实证研究,探讨饭店管理人员的公仆型领导风格、员工集体和个人的工作态度对员工的服务质量的影响。多层次线性模型分析结果表明,部门的公仆型领导氛围会直接影响员工集体的工作满意感,并通过集体情感性归属感,间接影响员工的服务质量。部门的公仆型领导氛围会调节员工感知的部门负责人的公仆型领导风格对他们的服务质量的影响;员工集体的情感性归属感会调节员工个人的工作满意感和情感性归属感对服务质量的影响。     

无为和大有所为的辩证法

<正>基层重"有",对于他们来讲,看得见、摸得着的、具体的东西最重要;中层重"能",干部一定要能干,所以要能;领导级别,一定要懂"无",如果领导什么都"有",什么都"包",下属反而会无所事事。很多人都有这样的疑问:为什么有些人能力并不超凡却能成为领导者?答案就在于,尽管他们的能力不是最强的,但"学习力""协调力"却很强,最重要的是他们愿意、也敢于找比自己强的人来帮助自己,或者说敢于授权。他们用自己的无为使团