培训开发规划的“2W”

培训开发规划是指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。     

如何做好新员工培训规划

如何对新员工开展管理，让他们迅速地融入到新环境中去，并努力提升自我，创造效益，成为目前很多公司关注的事宜。我们也在考虑，究竟用什么样的方式能够更好地促进新员工技能的开发，提升他们的能力？下面，本文将从新员工培育规划方面作出解释，并希望能够和大家探讨一下具体的做法。[第一段]     

如何留住晋升停滞的骨干员工

淮安灵生是一家小医药公司，原公司业务部经理辉深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞辉为公司做出了巨大的贡献。辉也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，辉高升的空间已经快到尽头了。     

如何对知识型员工实施激励

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的新经济时代，一个知识型人才占主导地位的时代，知识型员工具有更多的就业选择自主权，而不是被动地适应企业或工作的需要。知识水平和个人素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得越多的工作选择机会，获得的工作报酬越高，越是拥有独特的人才资源优势的企业，越具有市场竞争力，越能够吸纳和留住人才。企业是否能留住知识型员工、用好知识型员工，是21世纪企业能否在竞争中立于不败之地的关键。     

员工忠诚度下降的原因及对策

员工对企业的忠诚度的高低既反映了企业管理的好坏，又关系到企业的成本和利润。随着知识经济的到来，员工流动率增高，员工对企业的忠诚度逐渐降低。据EIU-集团(Economics Intelliqence unit)对亚洲一些国家和地区企业的调查，目前香港和新加坡员工流动率在20％，泰国在l4％，菲律宾在l3％，中国在l4％至27％之间，普遍比十年前有较大幅度的提高，较高的员工流动率给企业的发展带来了严重的影响。     

留住核心员工

所谓核心员工，是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽淡，因而可以称之为公司的“形象大使”或”形象代言人”的一群人：核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。在美国，尽管人们一再反复强调要珍视自己的客户，但实际上客户的满意度却一直在持续不断地下滑。专     

正泰集团的员工管理

正泰集团始创于1984年，主要经营高低压电器、输配电设备、工业自动化、仪器仪表、建筑电器和汽车电器六大产业，年产值超百亿元，占近30％的市场份额。作为中国民营企业的标兵，正泰的快速发展再次引人关注，25％以上的经济增长率、80％以上的员工满意度和不到3％的员工流失率，正泰的迅速发展坚持怎样的管理理念？正泰集团股份有限公司人力资源部汤彪经理有如下精彩说法。     

人事经理要重视离职员工关系管理

“真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。”据调查发现，许多企业尤其是高成长型、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明，60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20％的企业已     

丰田HR管理的特色

成立十1937年的丰田汽车公司，是当今世界上最大的汽车制造商之一。在2002年末的《财富》全球500强评选中，丰田是亚洲惟一进入前十名的企业。据丰田汽车(中国)投资有限公司管理部主管堤内真一介绍，人力资源部门在丰田处于战略核心地位，其细致、周到的人力资源管理，为丰田公司的持续发展提供了不竭动力。     

知识员工适用“参与式”绩效管理

知识员工不太好管理，但管理的价值又很大。知识员工的工作具有专业性、独立性、创造性的特点，工作过程难以监控，工作结果不易衡量，这使得知识员工的绩效管理存在很多难题。如何解决这些难题呢？在管理实践中，我们认为，应该让知识员工参与到绩效管理的全过程。具体建议如下。     

花旗用人秘法：挑战员工

“与其说是培训，倒不如说是接受另一项挑战。”——作为刚刚加盟花旗的新员工，陈添从复旦大学取得MBA学位后，在花旗的工作时间刚刚满一个半月，和其他新加入花旗银行的见习管理人员一样，在一个半月的时间中，从市场部门轮换到风险控制管理部门，而从9月份开始，他将被送到花旗在马尼拉的金融学校接受专业知识的培训。     

避免为他人作嫁衣：应对培训后流失现象

在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企韭家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。     

公司如何解雇员工更理智？

许多公司都有这样的传统，不管那些想吃回头草的员工表现得如何优秀，公司都不会再聘用他们。但是随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门已毫无意义。更何况，这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。他们参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的现职员工公开谈论离职时所受到的待遇。他们也可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。而且一旦他们工作合同中的竟业禁止条款到期，他们甚至会到竞争对手麾下去效力。     

留住适合人才，打造互补团队

在日益激烈的人才竞争中，许多企业投入了大量的时间、金钱和精力来聘请和留住“关键员工”。但是，过度关注“明星员工”可能会让我们低估和忽视那些非关键岗位上的普通员工，这是一个很可怕的陷阱。     

如何合理的制定员工薪酬

薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，但随之而来的是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工作的积极性。薪酬差距既要拉开又不损员工士气的关键是拉开差距的理由必须充分，并制定相应的制度。许多外资企业不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以兼得”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。薪酬基础和标准设定员工获…     

企业拴心留人ABC——UPS留住员工的秘诀解读

UPS公司(UNITED PARCEL SER-VICE)成立于1907年，是当时美国西雅图、华盛顿州著名的投递公司。今天，UPS已成为世界最大的承运人和邮递、包裹与货运公司，1999年的营业收入达到207．52亿美元，利润额为8．83亿美元。在2000年(财富)全球500强的排名中位列第130位。现在UPS在美国亚特兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有     

为你的团队“把脉问诊”

员工的稳定，是检测一个企业在市场中地位轻重的主要标志：现代“市场竞争实质上就是人才竞争”，只有具备优势地位的企业才能够保证自己队伍的稳定。但是应该清醒地认识到，保持员工队伍的稳定性是相对的。比如：制订减员计划，减少冗员，提高效率，为其他员工留出更多的发展空间。再比如：制订技能型人才引入规划和岗位职务培训指导计划，不仅要在市场上补充自己的新鲜血液，同时还要激励企业内部员工的敬业能力。通过各种各样的措施和方法，使企业员工的总体装备适应于企业的发展。可是，员工离职率一旦超过一定的限度，特别是由于外部市场环境的吸引力和企业内部出现的排斥力共同作用，造成专业技术员工和普通员工短期内大量的离职，我们就必须要好好反省自己了，是不是在环境、制度、薪酬等方面出了问题？     

如何应对员工跳槽

说起员工跳槽，几乎每一个公司的负责人都有点头痛。班上得好好的，突然有一天递给你一份辞呈，并告诉你，他去意已定，且有了更好的去向(也许是差的）。一般性职员也罢了，若是一个骨干员工突然辞职，对一个部门乃至整个公司来说：都是不小的打击。     

员工跳槽案例分析

员工的跳槽，有两种动机：一是对所在企业不满意，被迫跳槽；二是受其他单位更好条件的诱惑，主动跳槽。无论是哪一种动机，可以肯定一点，现代人的思维方式更趋于现实，现在的员工很少选择终身服务的企业，企业也不再是员工颐养天年的靠山。他们的工作动力不完全取决于物质上的优越或职位的高低，他们追求的是一种更高的精神境界和物质境界。     

员工激励的六大禁忌

“给他那么高的薪水，为什么还是不满足？”夜很深了，张总还是睡不着，脑袋里老是萦绕着这个问题，百思而不得其解。