建立培训基金 实现企业“多赢”

A公司是一家电子制造企业，目前有员工约2000人，该行业竞争激烈，公司目前处于稳定发展时期，培训讲师以内部讲师为主，少量的送外培训，学员参加培训是在非工作时间，因此给予加班费，兼职讲师授课给予培训授课津贴，每小时10元到30元不等，一年的讲师费约为3．575元，支付给学员因参加培训的加班费约为20万元，送外培训费用为1．5万元，总共为25万元，该企业每月资金总额为20075元，该公司的培训关系可用下图表明：     

肯德基：精心打造员工

肯德基公司进入中国17年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2．4亿元。肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受到企业所给予的家庭般的关怀，从而热忱地提供服务。     

C集团企业管理项目咨询案例解析

C集团成立于20世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内家电生产企业提供中间产品，经过20年的发展，下属有20家子(分)公司，员工2万人，年销售额约50亿元，利润3亿元。     

《劳动合同法》实施背景下改制企业的劳动关系走向

一、R 集团公司发展现状
　　R集团公司的前身是国有大型一类制造企业，2004年完成企业改制，是行业内企业改制资产规模最大、分流人员最多的企业，实现了国有资产全部退出，分流职工得到妥善安置，做到了劳动关系平稳过渡，生产经营持续运行，被评为行业改制分流先进单位。公司改制后更名为R 集团公司，全员持股，取消了全民工、非全民工身份差异，实现同工同酬。2006年，通过中外合资，走向国际，国企职工身份转变为中外合资企业股东，极大激发了员工工作热情，焕发了企业活力。同时，在《劳动合同法》规范下，开发了多种灵活用工形式：员工、劳务派遣工和外部劳务等。当前外部环境变化（行业竞争加剧、融资困难等）迫切要求二次改制，谋求企业上市，这就涉及股权集中问题，必将使原本和谐的劳动关系受到挑战。此外，《劳动合同法》对劳务派遣工使用做出了更明确规范，对灵活用工进行了严格限制。     

C集团企业管理项目咨询案例解析

项目背景C集团成立于20世纪70年代末,由国家投资发起,成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内家电生产企业提供中间产品,经过20年的发展,下属有20家子(分)公司,员工2万人,年销售额约50亿元,利润3亿元。在20世纪90年代中期之前,由于国内家电需求持续旺盛,作为为家电行业提供部件的上游企业,其产品一直供不应求,尽管只抓生产,不抓销售,日子仍过得红红火火。1996年后,家电市场供求关系发生逆转,集团公司的各项经济指标不同程度恶化,经济效益持续下降,利税总额从1996年的10亿元跌至2000年的3亿元左右。     

引来“金点子”结出环保新产品——访湖南泰格林纸集团有限责任公司

湖南泰格林纸集团拥有五大制浆造纸生产基地，分布在湖南岳阳、益阳、永州、怀化、常德等地区。2007年，集团公司产纸及纸板产量87万吨，销售收入达59亿元，年末总资产达146亿元以上，已成为国有造纸的领军企业。     

开展青年岗位能手活动 发掘青工岗位潜能

安钢是国有特大型钢铁联合企业。２００１年钢产量达到２７２．５万吨，销售收入实现６５．５７亿元、利润３．８５亿元。２００２年１—１０月份产钢３１３．６万吨、销售收入实现６７．３亿元。安阳本部现有职工３．３万人，其中３５岁以下青年职工近２万人，他们８０％在一线生产岗位，是安钢一支重要的生力军。１９９４年以来，由公司团委牵头，并会同劳动人事、工会、科协等部门，每年都组织开展不同工种岗位、不同层次的青年岗位能手活动。活动开展以来，形成了从领导机构、实施培训、考试选拔、表彰激励等一个完整的活动保障体系。为…     

“高薪低效”型薪酬体系的解决之道

成立于20世纪80年代初期的A公司，在企业发展初期，原有薪酬体系对公司的促进作用成效巨大。然而，随着公司规模迅速扩大，公司的人工成本日益见涨，但员工收入差距却很难拉开，“干多干少”个样，渐渐地，相当多的优秀人才相继离开公司，而继续路在公司的员工也开始缺少积极性和创造性。     

民营企业招聘中的问题与对策

A房地产集团公司成立于1996年，是典型的民营企业，注册资本4000万元，现有员工约200人，其中管理人员25人，专业技术人员30人。公司下设房地产、装饰、物业管理、文化广告和金融担保五个子公司。集团于2002年9月特设人力资源部，专门负责企业人力资源的开发与管理工作。各子公司具体人事事务由集团人力资源部下派人事专员分管。企业老板，中专文化，在招聘思想方面，其具有典型的传统观念和片面观点，如不管什么岗位，总是要求高学历、高职称以及对录用人员主张招之即来、来之即可用的短视目光和功利行为。     

“薪酬＋企业文化”——打开培训之门的钥匙

据调查，许多企业在进行培训时有以下几点顾虑：1．员工在培训后选择跳槽；2．员工的培训往往伴随着人事的变动或薪酬的上调；3．培训前的工作没做足，员工积极性调动不够，只是走走形式，达不到目的。因此很多企业再三权衡后，选择了不培训或只对部分员工培训。     

跨国公司的人才结构调整

A公司为B国在华的独家投资企业。A公司一直按照高层领导由B国外派的形式进行管理，在公司起步阶段，这一方式能够保证A公司的各项战略行为与母国相融合，起到了一定的积极作用。但是随着A公司在中国的规模越来越大，对于中国本土员工依赖越来越深，而由于中国员工职位提升有限，导致其过早看见其职业生涯的“天花板”，许多员工仅仅只工作一两年就流失到别的公司，该公司每年都要花费大量的时间和金钱去招募和培训新的员工，工作得不到连贯，再加之外派员工的管理成本较高，使公司每年的人工成本居高不下，工作业绩逐步下滑。     

畸形的考勤奖惩制度

一家网络公司刚刚成立还不到半年的时间，由于公司内所有的规章制度都是由总经理黄先生一手制定出来的，所以有很多管理制度还没有完善，尤其是考勤制度，公司在这方面没有任何要求。黄先生认为，公司的员工能够踏入创业型企业，足以说明他们对企业充满了热情，所以在考勤方面全凭员工的自觉性，对此没有必要太苛求。     

如何强化培训成果的应用

时下，不少企业加大了员工培训力度，尤其是管理人员培训。员工除了参加企业组织的内训之外，还参加中介培训机构或管理咨询公司组织的公开课。笔者曾与多家企业人力资源部经理沟通，他们向我提出一个令人非常困惑的共性问题，即如何提高培训的效果，不能让白花花的银子，白白流失。这个问题如果不能得孔很好解决，必然会影响甚至会降低企业老板对员工培训的支持与投资力度。如何解决这个问题，我认为，作为参加培训的员工，尤其是管理人员，要强化培训成果的应用。具体方法有如下几点：     

从“小作坊”到全国淀粉糖产业排头兵——山东鲁洲集团引进国外智力工作纪录

位于山东省沂蒙山区临沂市沂水县的民营企业鲁洲食品集团公司，几年前还是一家名不见经传的村办“小作坊”式食品厂，如今已发展成为全国淀粉糖产业的排头兵。该公司淀粉糖年产量占全国总产量的1／3，成为名副其实的淀粉糖产业的龙头老大。去年，公司总产值达到11.5亿元，实现利税过亿元。短短几年时间，鲁洲集团靠什么从一个“作坊式”企业成长为淀粉糖产业的“黑马”，快速实现了整体跨越式发展？鲁洲集团董事长、总经理牛继星道出了肺腑之言：“鲁洲集团发展到今天，日本著名淀粉糖专家菅野智荣功不可没。”从1998年开始，菅野智荣先生先…     

韩国企业如何培训员工

目前,越来越多的企业开始重视员工培训。但是有些企业安排了专门的时间,花了大笔的金钱,聘请专家给员工讲课,效果却并不太好。怎么才能让新员工迅速适应新的工作环境,发挥最大的作用?怎么才能让员工不断补充知识,使企业保持领先地位呢?以下是韩国企业培训员工的做法。演绎领导事迹,体验公司历史。在韩国,新员工在进入公司的第一年内要接受各式各样的培训,以便尽快了解公司情况,适应企业文化。学习公司的历史,是每个员工的必修课。但如果只是翻阅厚厚的公司历史书、听人讲解,他们往往会昏昏欲睡。为了改进这种既浪费时间又没有效果的学习方法…     

铸造合理的国有企业薪酬结构线

河北宣化钟楼啤酒集团有限公司是以啤酒产业为核心多元化经营的大型集团化公司。近年来，钟楼集团不断壮大，经济效益连年增长，对国家和社会贡献显著。但是一个不容忽视的问题正摆在面前：公司传统的薪酬分配模式正在越来越制约着企业的发展和竞争力。1992年以来，集团公司一直执行的是传统的岗技工资模式，只注重员工的工龄、职称、学历等因素，而不顾及员工的岗位职责和工作内容，凡事讲求平均，搞“一刀切”，引起了诸多骨干员工的不满。他们或懒懒散散，或消极怠工，抵触情绪很大；更有甚者，一些高素质人才纷纷“离家出走”，“另立门户”。一时间，怎样改革薪酬制度以提升员工满意度，激发员工的生产、创造积极性成了一个老大难问题。     

培训数字后的思考

晨星公司是一家生产科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年初公司获得了高速发展的契机。公司现有人员700人，2002年全年产值2．4亿元人民币，并正在积极进行上市准备。公司最高领导层很快就意识到公司内部学习速度必须与公司发展速度相匹配，这样才有利于公司的健康发展，因此培训工作得到了前所未有的重视。     

浅谈企业员工培训中存在的问题及对策——基于郑州雪洋食品公司的案例分析

一、雪洋食品员工培训现状 郑州雪洋绿色食品有限公司（简称雪洋食品）位于郑州市南绕城公路，地处107和310国道交会处，成立于1984年，拥有资产总额5900万元，现有员工460余人，是一家集科研、开发、生产、销售、服务为一体的股份制企业。公司以饮料及方便食品的生产销售为主，“雪菲力”系列碳酸饮料、“雪洋”系列碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料等系列产品远销全国各地，覆盖河南省及周边十余个省、自治区、直辖市（以农村市场为主）。但雪洋食品由于规模不大（2002年迁入现在的新址，占地138亩），步入市场经济的时间短暂，在基础的管理层面如质量管理、成本管理、财务管理等方面还没有真正上路，     

动态薪酬揽人心

东泰公司（化名）是一家著名的集团制药企业。该公司自１９９２年进行工资改革,取消档案工资制,推行岗位工资制──日的是打破按照年龄大小、工作时间长短等确定工资高低的论资排辈现象,建立以能力和业绩为衡量标准的工资结构。改革初期,成效巨大。然而随着时间的推移,尤其当企业规模迅速扩大,管理机构和管理人员急剧增加时;在管理人员中出现了一种不正常现象：“我都连续１年拿８００元的薪水了,真没劲！”对于一个具有上进心的员工来说,连续１年或更长时间工资没有被调整或发放奖金,这肯定是一件十分沮丧的事情。因为他不知道公…     

油田企业员工差异化培训策略探析

在企业发展过程中．培训始终是人力资源工作的重要组成部分．油田企业也不例外。通过岗前培训,员工可以更好地了解岗位需求．缩短与岗位的适应时间．大大提高了企业的生产效率．通过定期的内部培训．可以有效提高员工的企业责任感．当企业的发展方向发生变革时．