保守,你会掉进陷阱

许多大名鼎鼎的企业都曾掉进过保守型陷阱里, 甚至差点因此而灭亡“没有抓住与IDG合作的机会,是我平生最大的遗憾。”3年多前, 一家国内“软件行业四强”企业的董事长曾不无遗憾地说。这家企业曾开发出最早通过国家财政部评审的Windows 版财务软件,风头一度盖过同处深圳的金蝶软件公司。但是如今,所有的辉煌早已成为明日黄花——据说这家企业在去年几近     

急病、慢性病及保守型陷阱

在娱乐至上的当今时代,商业也到处弥漫着各种娱乐的元素,倒不是所有当事者在刻意做秀,但是他一旦被各种力量纠缠着,就身不由己了。这不由让人想起名医扁鹊的故事,这个故事放在不同情境之下,都能收获不同的启发: 魏文王问扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最高呢?”     

我就这样掉进了保守型陷阱

“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,原本雄心勃勃的吴平从此裹足不前吴平心里烦乱好长时间了,他在为公司下一步的发展方向而发愁。作为这家国内生产消毒柜的知名企业的拥有者和总经理,公司应该何去何从,他心里一点底都没有。要说吴平也算是成功人士,还不到40岁就创下了上亿的身家,在2004年那次挫败之前,吴平的公司发展可谓顺风顺水。     

掉进保守型陷阱企业的典型症状

1．僵硬的企业文化与价值观。很多成熟的企业或者进人衰退的企业,从开始创业到公司进入成熟期,企业文化与价值观一成不变,阻碍企业的发展。 2．没有与时俱进的变革。企业的组织形态应该与企业的发展阶段相匹配。企业的发展也是“除旧纳新”的过程,当企业的组织不能适应企业的发展时,就应该进     

用力！“蹦出”保守型陷阱！

正是这种陷阱的隐蔽性, 让战略管理的保守无所不在美国《财富》杂志的调查显示:仅有2％的企业能存活50年,大企业平均寿命不足40年。很多企业在发展过程中,由于曾经有过战略冒进的惨痛教训,结果,转身之后又掉入了保守型陷阱,导致企业裹足不前,甚至在残酷的竞争中逐渐消亡。     

陷阱

一只狼找到一个山洞,躲在里面,等待着猎物的到来,但是,好长时间过去了．也未见猎物的踪影。狼想,这一定是陷阱布置得缺少诱惑力,于是,狼采集了一些鲜嫩的青草,沿路撒着,一直撒到洞口。     

陷阱

在某个鸡尾酒会上,张先生从口袋里掏出十张百元大钞,向所有的来宾宣布：他要将这些大钞拍卖给出价最高的朋友,大家互相竞价,以50元为单位,直到没有人再加价为止。     

陷阱

在某个鸡尾酒会上,张先生从口袋里掏出十张百元大钞,向所有的来宾宣布:他要将这些大钞拍卖给出价最高的朋友,大家互相竞价,以50元为单位,直到没有人再加价为止。     

陷阱

正~~     

经验陷阱

企业在招募管理人员时，最该看重的是他们的经验吗？来自著名商学院Insead的两名教授克希沃·森古普塔和卢克·凡·沃森霍夫给出的回答是“不一定”。他们经过认真细致的研究，提出了“经验陷阱”这一重要理念。     

时间陷阱

英国有个历史学家，斯科特·帕金森，他分析了为何“大型组织大而无当，毫无生气”后．得出一个定律：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这个定律告诉我们，工作效率低，是因为我们给了这个工作太多的时间。     

时间陷阱

与我们那些日理万机、忙得华发早衰的企业老总们迥然不同,比尔·盖茨等现代企业领导已彻底从繁杂琐细的事务中解脱出来。     

创新陷阱

创新陷阱的形式创新陷阱,是指企业在创新活动中存在错误的认识和行为,其结果往往导致企业的发展受损或中断。其特点:一是行为的损失性。创新陷阱直接制约了企业的创新行为,限制了企业市场竞争能力的提高,从而对企业的发展产生破坏作用,轻则使企业的经营受损,重则葬送企业的前途。二是影响的渐进性。创新陷     

多元化陷阱

技术开发能力与多元化陷阱产品优势与服务优势的核心在于技术的支撑.对于产品开发而言,永续的产品优势源于研究和技术开发费用的投入.如果研发资金不够充足,再盲目地多元化,分散资金,就会面临危机.     

跨越各色“陷阱”的陷阱

正近年来,中国崛起似乎被五花八门的"陷阱论"给缠住了:"中等收入陷阱""修昔底德陷阱""金德尔伯格陷阱"等。西方"陷阱论"层出不穷,其潜台词恐怕是:中国如果不走西方的道路,前面就是万丈深渊。中国必须清醒地认识到,如果奉这些"陷阱"为圭臬,将会形成恶性预期自我实现的效应。"陷阱论"     

破译利润陷阱

<正> 近年来,不断爆出上市公司为了获得上市资格、配股资金、或保持配股资格等人为操纵调节利润、粉饰会计报表,披露虚假的财务信息,严重损害投资者的信心。如何发现上市公司操纵利润是广大投资者关心的问题,本文试图通过分析会计报表中的一些重要项目来捕捉虚假利润的蛛丝马迹,以供投资者破译“利润陷阱”。 对资产负债表中重要项目的分析     

管理的陷阱

<正>权力势能使得管理者容易掉入地位、 关系网、犹豫、排他与掩饰的陷阱。 一旦走上领导岗位,权力势能往往使得管理者不小心掉入自 我满足的漩涡中,从而影响领导或经营能力,最终对组织的目标 产生负面影响。权力是柄双刃剑,运用得好对组织受用无穷;倘 错误用权,则极易导引组织进入一个不和谐的状态运营。管理者 容易跌入的陷阱大致可归为如下几类。     

左右逢源的陷阱

小李单位的局长大人因年事已高,上个月被红头文件给"黑"了。接替局长位置的,是原来局里的书记大人。书记当上局长后,第一件事当然就是啪啪地走马换将了。不到一个月时间里,局里从中层到基层一共换了十几个干部,这其中有和书记关系不错的,也     

股权结构的陷阱

本文研究了在一个相对落后的公司治理环境中,股权结构和大股东之间的利益冲突对中国上市公司业绩的影响。通过研究沪深两市一千多家上市公司过去三年的非平衡纵列样本,本文利用一系列模型对这一关系进行了深入的分析。在控制了行业和公司层面的固定效应、股权结构内生性的基础上,本文得出如下结论:(1)控股股东持股率对公司业绩的影响为非线性的,显示出控股股东监督和隧道效应并存的双重效应;(2)非控股大股东对控股股东和管理层有显著的监控和制衡作用 ; (3)外资股东对公司绩效有正向效应 ; (4)国有控股公司的效率明显低下。由于控股股东持股率对公司业绩的影响为 U 型的非线性关系,我们进一步计算出在不同非流通股股价情形下, 导致最差业绩的控股股东持股率,我们称此为股权机 构的陷阱。本文发现,造成中国上市公司低效的重要 原因是当前不合理的股权结构,这一结果为未来的股 权改革提供了有益的参考。