中层领导的权力运行规则

庖丁解牛,游刃有余,是因其精于解剖学.中层领导欲使工作得心应手,除了具备过硬的专业知识和技能外,还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术,时刻保持清醒的头脑,恪守中层领导的权力运行规则,注意在工作中优化人际关系.     

中层干部如何避免两头受气

干部中有所谓"上不沾天,下不着地"的特殊群体,他们就是中层干部.相对于中央领导,省部级干部是中层;相对于省部级干部,厅局级干部是中层;相对于厅局级干部,县处级干部是中层;相对于县处级干部,乡镇干部是中层.本文着重探讨机关当中处级以下的中层干部如何避免两头受气.     

高层领导越级管理对中层领导的影响与规避

扁平化管理是组织发展的重要趋向,在这一情境下高层领导与基层员工之间的直接联系增多,这有助于组织效率提升,但会对中层领导产生负面影响。根据领导—成员交换理论,高层领导越级管理会降低中层领导下行交换关系质量,引发中层领导与基层员工之间的冲突,还会弱化中层领导上行交换关系质量,减少中层领导与高层领导互动,降低中层领导工作积极性。基于此,高层领导应遵守"层级链",给予中层领导尊重;中层领导要以大局为重,认清扁平化管理趋向;在组织内营造信任氛围,促进扁平化管理良性发展。     

中层领导要提高参与决策的能力

中层领导常常被称做领导的外脑,他们不同程度地参与领导决策,其谋略水平的高低直接影响决策效果。为更好地参与领导决策,中层领导在实践中要做好以下几点。要善于从高处着眼。中层领导在参谋过程中,要想让自己的建议更多地进入领导的决策之中,就必须站到一定的高度去观察、分析和谋划问题。一是要高瞻远瞩。要想提出领导易于采纳和接受的建议,中层领导不能囿于本职工作,要把站立点提高到新的高度。具体地说,就是要打破     

"小领导"应做有"大"之人

一个正式组织,在对正副职不作区分的情况下,通常划分为三个层次:高层领导、中层领导和普通员工,中国人习惯上分别将其称为“大领导”、“小领导”和“当兵的”。本文中的“小领导”,就是特指一个正式组织中上有领导、下有下属的中层领导。“小领导”在一个组织体系中既是普通员工的领导,又是“大领导”的“兵”,位置居中,身份特殊。“小领导”在组织中通常是多种角色的结合体。其一,“小领导”处于承上启下的位置,既要准确而迅速地将“大领导”的指示和意图贯彻到基层,又必须如实而简洁地将基层的情况和意见向“大领导”汇报,并提出相应的对…     

中层领导思维方式探析中析

<正>思维方式是人们在自然界和人类社会的认识中形成的一种相对稳定的习惯模式,是观念上存在着的相对稳定的解决问题的思路。因涉及领导思维方式的理论内容非常丰富,本文仅就中层领导的思维方式问题做一些探索和分析。一、中层领导的角色定位和思维方式定位(一)中层领导的角色定位从系统论角度看,世界上任何事物都是由一定数量相互联系和相互作用的部分组成的系统,而系统都具有独特的结构和层次。如果把某一个部门或单位看成一个相对独     

中层领导职业倦怠的诱因及干预策略

中层领导作为组织的中坚力量,其职业倦怠问题不容忽视。中层领导职业倦怠的诱因主要是:职业生涯高原现象凸显,"人—岗"需求难匹配;主流价值观遭受冲击,团队管理矛盾日益增多;人际角色扮演面临困惑,自我调适空间不足;传统保守思想的制约羁绊,心有余而力不足。解决中层领导职业倦怠问题,需要针对中层领导开展员工协助计划;树立并倡导以"服务、和谐、互助"为导向的组织文化理念;建立"四位一体"的中层岗位管理机制;结合中层领导的差异化需求,采取多元化的弹性激励机制。     

在夹缝里拓展工作空间

作为一个单位的中层领导,既要在主管领导的指挥下工作,又要对下级布置任务,同时还要与各部门搞好协作,在你的工作空间里,有上级,有下级,还有左右的同事,因此,如何拓展自己的工作空间,搞好各方面的关系,是你必须面对的问题.     

中层领导心理素质养成规律与干预策略

中层领导受到来自多个方面的压力,其年龄、职位与担当意识和责任意识成正比。中层领导的年龄越大、职位越高,心态也就越平稳,领导水平也就越高。中层领导心理素质的养成是内外部影响的共同产物,其自我意识、外界的环境与人际关系均会作用于心理素质。基于此,应优化环境,完善内外部养成空间;增进关系,促进上下级和谐互动;强化培训,增强中层领导心理素质。     

双重委托代理框架下组织激励困境、公平博弈与激励协同

组织中存在着管理层与中层领导、中层领导与员工之间的双重委托代理关系,在激励资源有限背景下,呈现出中层领导激励与员工激励之间的矛盾。按照传统博弈论的分析,中层领导与员工之间的激励失衡很容易使二者陷入无限次重复博弈,降低组织运行效率。为此,将公平性引入委托代理理论与博弈模型中,发现委托代理双方的公平博弈能够促进二者之间的合作、实现激励效用最大化,同时构建良性上下级关系。基于此,应在双重委托代理框架下构建中层领导与员工协同激励机制,在强化激励基础上优先激励中层领导;中层领导要将公平博弈的积极效用进行传导,加强员工激励;还要构建激励约束协同,保障激励成效的真正实现。