“领导者对‘问题下属’的管控艺术”专题研究

正"问题下属"主要指的是在思想品德、性格特点、行为方式等方面有严重缺点或非主流倾向的下属。近年来,随着价值理念和生活方式的日趋多元,各个组织或单位"问题下属"的人数不断增多,其表现也五花八门:有的不合群,不爱交际;有的个性强,爱和同事与领导"顶牛";有的工作懒惰、懈怠,当面一套、背后一套;有的倚仗某种背景,无视单位规章和组织纪律;有的倚老卖老,破罐子破摔,不服从管理,我行我素;有的心机重,自私自利;有的以单位存在的某些问题为把柄,要挟领导,达到     

领导者该如何将“刺头”下属转化为“攻坚能手”

<正>组织想要实现自我的永久存续,离不开不断创新突破的思想与持续发展的行为动力,这就涉及组织重要组成部分——个体人的思想与行为创新发展和彼此间的协调合作,即在引导者的领导之下朝着既定目标统一行动、共同努力。但现实中却总存在这样一类人,他们个性鲜明、我行我素却又能力超强。在领导者的指令发出后,他们总是会首先以质疑甚至是"唱反调"的姿态出现在组织群体中,成为无法第一时间听从指挥的"刺头"下属。单从"刺头"下属的行为和做事风格来看,我们并不倡导这种"带刺"行为在组织中的蔓延,但我们同时也必     

下属“成熟度”与管理方式的权变

<正>在管理工作中,容易让人感到棘手的一个问题是,同样的规章制度,有些下属感觉太宽松,而有的下属却感觉太严;同样的管理方式,对有的下属很有效,但对另外一些下属却收效甚微。这是因为,不同的下属有不同的"成熟度",对应的管理方式也应有所不同。一、下属的"成熟度"与管理方式"成熟度"是管理学上的一个概念,下属的"成熟度"主要是指下属工作能力、知识水平以及工作意愿和成就动机的总和。而管理学中的权变     

“强下属、弱领导”现象的具体表现、潜在危害及矫正之策

"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。     

年轻领导对待“刺头”年长下属的策略

随着干部选拔任用渠道的拓宽和选拔方式的多样化,一些年轻干部通过竞争选拔、公选考试走上领导岗位,"胡子兵"、"娃娃帅"已成为一些单位的独特风景。领导"胡子兵"特别是应对"刺头"年长下属的刁难是"娃娃帅"的必答考题,考的优秀,能发挥年长下属的积极性、主动性和经验优势;考的不及格,可能引起年长下属的不合作、不支持甚至是责难。     

10类上司10种应对

<正>外行上司。上司是外行,那么他有的计划和决策执行起来会非常困难,作为下属,应该事先将各种可能性告诉他,提醒他避免失败。如果是重要的、带有原则性的问题,下属可直接阐明观点,或据理力争,或坚决反对。但如果他一意孤行,就只能听从命令,直到他撞墙为止了。倘是无关大局的一般性问题,下属则可灵活对付,尽量避免正面冲突。模糊型上司。有的上司在布置工作任务时含含糊糊、笼笼统统,从来没有明确具体的要求;有的既可以理解成这样,又可以理解成那样;有的前后互相抵触,下属根本无法操作和实施。对经常是这样的上司,在接受任务时,一定     

怎样使用有个性的下属

有个性的下属,常是指那些有棱有角、个性较强、不大好驾驭的人.这些人由于具有某一方面的能力或优势,往往不太驯服,容易与领导"较劲",甚至偶尔给领导制造点"麻烦",令领导颇感棘手.如何驾驭有个性的下属,扬其长、避其短,使他们服从管理、听从召唤、为我所用,是摆在领导面前的一个难题.     

面对“无追求”的下属怎么办

对于领导者来说,通过目标激励法,可以调动下属的工作积极性;对下属本人而言,通过确立追求的目标,可以使自己的生活变得更加充实.但在现实生活中,有些单位中总有几个无追求的"特殊"下属,时这种"特殊"下属,领导者通常颇伤脑筋,很难实施正常的管理.而这部分人,在本人消极怠工、不思进取的同时,往往还对其他下属产生十分消极的影响.因此,如何有效转化"无追求"的下属,是每一个领导者应时刻关注的问题.     

下属创新潜能须激发

在日常工作中,有的下属工作意识超前,不断开拓创新,工作成绩显著;而有的下属却安于现状,工作无激情,不思进取,完全处于被动的工作状态;甚至有的下属作风懒散,工作效率低下,需要时常催促。针对这种情况,笔者感触颇深,试就如何促使下属进行工作创新谈些看法。一、注重创新意识的培养要培养下属的创新意识,就要帮助下属树立不进则退的危机感。当今社会,只有不断创新,才能顺应这一大趋势,从而获得持续的发展与进步,在激烈竞争中立于不败之地。对此,领导干部必须通过教育引起下属的警觉,使其增强危机意识,让他们切切实实感到不进则退的压力,从而…     

做好“四个不” 人走“茶”不凉

正当前,在机关单位有一种现象,有的领导干部在单位担任"一把手"时,志得意满、颐指气使、八面威风,自我感觉十分良好。但是,当这些"一把手"调离原单位之后,情况却发生了戏剧性的变化:"一把手"偶尔回单位或在其他场合遇到原来的下属,原本以为下属会热情相待,然而却事与愿违,一度受到冷遇。为什么会出现这种"人走茶凉"的情况?这实际上与"一把手"自身的为人处世有很大关系。笔者认为,"一把手"要想在离开一个单位后仍能得到原单位下属的充分尊重和爱戴,实现"人走‘茶’不凉",须做     

谁在制造血腥GDP

不少群体里,都有"刺头",他们经常会让领导感到头痛.有领导认为:一颗老鼠屎会坏一锅汤,有"刺头"在,队伍就不会稳,必须清除;看着他们就难过,如鱼刺在喉,不吐不快;刺头的存在,影响工作的推进,要踢开前进路上的绊脚石;踢出去,显示自己有权威,杀鸡给猴看,队伍就温顺了,就好管了;一个刺头都治不了,别人会说自己无能.当上级不愿按他们的要求把刺头调走时,就说:如果不把他搞出去,我就不干了!     

如何领导强势下属

正大部分领导都喜欢服从管理、听从召唤的下属,然而偏偏有些下属却不太"听话",不怎么买领导的账,有些时候言谈举止甚至表现得比领导更为强势。对待这样的下属,如果方法简单、针锋相对,不仅有失身份,而且容易影响内部团结,形成"窝里斗",削弱单位或部门的整体战斗力,最终对事业发展造成极大损害。如何领导强势下属,是领导干部应当关注和思考的重要问题。细观察:怎样逞"强"强势下属往往会在有意或     

怎样与下属进行有效沟通

领导要对下属进行有效的管理,就要与下属进行有效沟通,不能不顾下属的所思所想,单凭自己的感受管理下属,而这恰恰是许多领导在管理下属时容易忽视的问题。领导只有实现与下属之间由排斥性沟通向建设性沟通的转变,才能与下属进行有效沟通。一、排斥性沟通的表现形式一般来说,在等级制度森严、领导管理严厉的环境下,下属会刻意地包装而尽量不暴露自己的缺点和错误,因为领导具有评判权和赏罚权。领导者在给下属做指导或提建议时,如果高高在上,与下属有明显的等级距离,下属就很容易产生一种被排斥感,这就是排斥性沟通。这种沟通实际上否定了下属…     

“问题下属”产生的单位生态及治理策略

在对"问题下属"进行管理的过程中,可通过优化工作生态环境,实现对"问题下属"病源的有效防治。应不断提升领导者的人格魅力;完善沟通机制,创新沟通方式;完善组织制度体系,注重制度的公开透明和执行效力。     

下属“激励麻痹症”的破解之方

在实际管理中,单位的管理激励措施经常会呈现一种失效状态。破解激励麻痹症,要把握"诚"字,让下属有信心;把握"度"字,让下属有激情;把握"旨"字,让下属有信念;把握"远"字,让下属有奔头。     

什么样的领导值得信任:本土与西方的共性与差异

<正>值得信赖的领导者,对于任何组织和下属,都是至关重要的。那么,为什么有的领导者被下属认为是可信的,而有的却不行?对于中西方的领导者,下属评判上司可信与否的标准是相同的吗?不同文化下领导者的可信性具有怎样的共性与差异?本文对这些问题进行了初步探索与回答,以期对本土与跨文化的领导管理提供一些启示。一、西方有关领导者可信性的研究     

单位“刺头”员工的治理策略

<正>任何领导者都可能会遇到一些"刺头"员工,他们会当面顶撞领导者,对单位规章制度置之不理,对单位发展指手画脚,对单位活动冷眼旁观,经常和单位的主流意识唱反调、拉倒车。对任何单位来说,"刺头"员工都是一个特殊的群体,他们具有一些普遍相似的特征,或者有深厚的背景,或者有较强的威望影响,或者有卓越的工作能力,不一而足。不论是何种类型的"刺头"员工,对领导者来说都是非常棘手的。因此,对于单位的领导者来说,如何处理好与"刺头"     

“问题领导”与“问题下属”相互衍生机制探析

组织中"问题成员"的出现并非完全源于个人因素,而是互动衍生之结果。领导者对组织系统管控的乏力加剧了下属的任性,领导者自我行为的失当直接强化了不良示范效应,领导者立场不正则易为下属所围攻而同流合污。同样,下属的任意随性会直接挑战领导权威,加剧彼此冲突;下属不良行为泛滥则恶化组织氛围,弱化领导管控力;下属彼此抱团谋私容易拉拢上级,寻求"保护伞"。斩断"问题领导"与"问题下属"间的衍生路径,应立足制度规则,约束行为取向;完善独立监管,规避权力庇护;公开管理过程,确保行为公正合理;强化情感沟通,缓和矛盾冲突。     

如何看待一些干部找"靠山"现象

近年来,在一些干部中出现了寻求"靠山"的现象.他们不安心工作,四处活动,托门子,拉关系,想方设法与领导干部"接触",或公开或隐蔽或直接或迂回地寻求"关照".一些充当"靠山"者,有的对下属的工作给予支持和帮助,对干部的顺利成长起到了积极的作用;而更多的则是利用手中的权力,为投其所好者大开方便之门,采取以上压下、打招呼、写条子等手段,到处插手,干涉基层的工作.这种风气极大地损害了党在人民群众心目中的形象,严重地干扰了基层的正常工作.     

“分、子公司”表述之我见

常见有人在表述自己所在公司的下属公司时各抒己见,有的写成"分、子公司",有的写成"子、(分)公司",有的写成"(分)、子公司",有的写成"分(子)公司",有的写成"分公司""子公司"。"分、子公司"或"子(分)公司""(分)、子公司""分(子)公司""分公司""子公司"的表述都是不可取的,因为它们之间结合比较紧密,可以不用标点