知识主管:企业管理的热门话题

<正> 近年来,国外许多著名企业出现了一批高级经理,专门负责公司的知识开发、利用和管理工作。各公司对他们头衔的称呼各不相同,或“知识主管”或“智力资本主管”、“智力资产主管”。这些企业实行知识管理后获得了良好的经济效益,从而引起了企业界与经济理论界的广泛关注,有人誉之为“一场新的管理革命”。知识主管也成为企业管理的一个热门话题。     

企业智慧型失败：华山一条路

智慧型失败是一种以退为进的高级战略行动什么是企业战略?“经典”的企业战略分三个层次:事业战略,就是究竟选择什么作为公司的主业,这是企业首要的、第一层次的战略;竞争战略,既然我选定了主业,那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手;功能战略,为了打败竞争对手达到我的目标,我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。     

向你的主管学习

以往,人人想当、争当主管。究其目的,不外乎金钱、权位与荣耀;然而,现代主管难为,不少人宁为幕僚;那么,我们还需要向主管学习吗?向他们学习些什么?     

向你的主管学习

以往,人人想当、争当主管。究其目的,不外乎金钱、权位与荣耀;然而,现代主管难为,不少人宁为幕僚;那么,我们还需要向主管学习吗?向他们学习些什么?     

怎样才能成为一位好主管

当你被任命为主管后,你会想到什么?也许你没有做领导的经验,怎样才能成为一位好的主管,无疑是摆在面前的最大的挑战。哈佛商学院教授琳达·希尔花费一年的时间,访谈两家企业的行销与销售部门共19位主管,亲身观察这一年当中他们面临哪些困难、如何成功的学习担任主管的角色。 根据希尔的研究结果,新手主管成功的关键在于认清两项重要的角色转换:从做事者转变为管理者、从专业工作者转变为企业经营者。     

企业文化,写在心上比写在纸上更重要

现在你可以随机选择5名员工,分别打电话问他们:我们公司的经营理念是什么?如果各人答案出入很大,那请你小心了,你的企业有潜在的危机。这说明了什么问题?     

务本求实 治本求实——福日领导艺术——唐总论策

福日公司作为涉外的国家大型企业,近年来发展迅速,进入腾飞阶段。他们的经验是什么?他们是怎样探索出一条有中国特色的现代企业领导与管理的路子?这是在建立社会主义市场经济体制中各级领导感兴趣的问题。我们从企业内部一手资料,逐期整理推出唐文合总经理讲话记录,奉献予读者。     

美国企业怎样激励高级主管

在美国,高级主管的薪酬包括四个基本组成部分,首先是底薪,其次是短期激励收入;三是长期激励收入;最后是额外收入.其中激励收入往往用于激励高级主管为企业积极创造效益.     

对独裁思维说不!

在对各部门主管的测评中,人力资源部门没有把我列为测评对象,我想他们肯定是考虑到我作为董事长,参评不合适。但我想反问,作为公司管理层的一员,董事长有什么理由可以置身企业监督测评之外呢？     

哪些项目唱主角?

你不能什么部做,那你将做什么?什么最有利于你的团队,什么最有利于公司? 选择哪些项目须进行下去,哪些项目可暂且搁置,是任何主管面临的最艰难,又最重要的决策之一。“明天总是有许多有价值的工作可做,但却没有时间做;总是有机会可利用,但却缺乏能干的人去利用。”彼得·杜拉克在其经典著     

成功的最高主管谈决策

成功的最高主管关心何事?他们如何作决策? 本文是一项调查报告,对象是美国两百家成长最快的企业。 他们坦诚地透露成功的要诀,可作为一般企业的绝佳参考。     

怎样成为好主管

<正>当你被任命为主管后,你会想到什么?成为一位好的主管,无疑是摆在面前的最大的挑战。新手主管成功的关键在于认清两项重要的角色转换:从做事者转变为管理者、从专业工作者转变为企业经营者。你是通过别人完成工作的管理者,不再是亲力亲为的一线工     

当心“行尸综合症”

大多数重大失败的潜在原因,不在于企业缺乏某种能力, 而在于企业表现卓越当公司经历重大经营失败时,人们往往会着眼于从几个惯常的因素去分析:主管领导不太聪明;他们缺乏领导技能;他们太贪心;他们被自己无法预见的事件所拖累。或者是——这也是最常被引述的理由——公司根本不能执行自己的战略。     

6个不爱RTE的理由--新概念太多,客户有了免疫力

老李的公司用的是国内大牌软件商的ERP。一天,该公司的客户代表小陈跑来说:“有个好消息告诉您:我们最新发布的软件已经不是普通ERP了,已经是RTE(实时企业)等级的软件。” 谁知道,老李的回答是:“什么RTE?不会是把ERP给拼错了吧?” 业务员小陈刚刚接受过“顾问式销售”高级培训,自     

如何管理专业人才

如果你问企业的高层主管最头痛的问题是什么,不论该企业处于什么产业,不论它的规模大小,答案往往大同小异:最令他们困扰的,不是如何和竞争对手抢夺     

驱动企业持续成长的关键

有些企业所处的行业在很多人眼里看来毫无希望, 它们为何获得了高速增长? 我和学生曾对全球市值超过10亿美元的企业做过一项调查。我们发现,在美国企业中,只有583个公司达到5％的年增长率;而美国以外的公司,达到5％增长率的只有 348家。看来,企业可持续成长真的是一件很难的事情。有些公司会利用收购或者重组来获得增长,但也有些公司能够脱离这种常规的模式,而且他们所处的行业都是人们觉得毫无希望、不能继续增长的成熟行业。这些案例让我们深思:驱动企业持续成长的关键因素到底是什么?     

一位高管的管理反思

正一、罚款是没有用的对于一名低层主管来说,罚款是有用的;但对于一名高级主管来说,罚部下的款是没有用的。所有人似乎都认为,罚款之后,对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然。高级主管要懂得自己想和别人想是两回事。对于罚款,很多下属的心态是,罚就罚吧;罚都罚了,你还想让我怎么样?他根本就没     

权力,难玩的游戏

将“游戏规则”建立在“大道”之上,这应该是企业最基本的规则何为权力?权力的目的是什么?如何分配企业权力?如何运用企业权力?这一连串的问题,曾经令无数企业家头疼和伤神,一个企业家或者经理人的成功,往往成也权力,败也权力。无论是跨国企业巨头,还是小企业的老板,概莫能外。美国作家理查德·瑞提的著作《公司政治》一书认为:公司内部那些描述管理等级的组织结构图中的小框框就代表权力。权力就在那些框框当中,框框中的人行使着岗位赋予的权力,一旦他们离开那个岗位,权力     

sino-manager.com社区

棘手问题答疑公司里有三派,我该如何站队?我新到一家国有上市公司任职,公司内部有三大派系,各自有一帮力量。A派由董事长领头,为企业元老级,势力略大,但可能三年内退休,董事长是我的本科校友;B派由总经理领头,主要势力在销售队伍内,对企业员工来讲为实权派,总经理与我是同省老乡;C派的领头者为企业一副总,主管生产,这位副总亲自争取要我进该企业,他年轻有为,是我的硕士校友。目前,我的职位是公司办公室主任,主管对外关系。公司内部行政管理由另一副主任(属董事长系)负责。公司内三派斗争很厉害。该公司待遇很好,我想要在里面谋求长期发展,那么,我该如何站队?     

管理咨询死结：双重杀伤力!

企业常对合作的咨询公司不满,就是因为“你深深伤害着我”什么是管理咨询死结?简单说,就是管理咨询公司与其客户(企业) 之间存在的诸多矛盾问题。企业之痛“他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事．不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不满。