绩效评估，“给”还是“和”？

绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估中，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。     

如何有效使用“强制正态分布法”

“强制正态分布法”的特点强制正态分布法大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律,绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力,将员工分成ABC三类,三类的比例为:A类:20%;B类:70%;C类:10%。对A类这20%的员工,韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法,提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励,可以达到B类的2￣3倍;对于B类…     

国有大型供电企业管理人员和一线班组员工量化指标体系建设

为深入推进量化考核工作的实施,某国有大型供电企业(以下简称T公司)在绩效管理工作中创新实践,总结了"承接战略、量化考核、逐级支撑、全员覆盖"的量化指标体系构建方法,摸索了管理人员和一线班组员工分类实施量化考核的方法,创建了"集中管控、全局共享、分级应用"的指标体系管理模式,有效解决了绩效管理模式不统一、指标量化程度不够、信息和资源缺乏沟通和共享的不足,建立了相对统一的绩效管理模式,量化考核水平得到极大提高,绩效管理体系得到了优化和提升。     

惠普的双层面绩效管理

惠普公司的核心价值观是：“以人为本，只要公司创造良好环境，员工必然全力以赴。”因此，惠普公司的绩效管理分为两个层面：一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效：二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。     

绩效工资的两张“脸谱”——以某周刊薪酬改革为案例

绩效工资有两张＂脸谱＂,用得恰当,员工的积极性被极大地促发,工作效率倍增;但若用得不当,则可能会让企、事业单位＂吃苦头＂,新员工招聘不进,老员工不断流失。时下,一些企、事业单位进行人事工作改革常拿工资说事,动辄拿＂绩效工资＂当王牌,则拼命压低员工底薪。本文以某周刊的绩效工资改革为案例．分析“绩效工资”的两面性。     

浅析电力行业一线员工培训管理体系建设

人才是企业的战略性资源,员工培养是企业发展的第一要务,因此,全面实施人才可持续发展对企业有着至关重要的作用.电力行业一线员工占员工总数达70%以上,基于此,笔者根据电力行业特性,分析一线员工培训管理中存在的问题,研究并设计电力行业适用一线员工的培训管理体系.     

科学构建管理部门员工量化考核体系——以中核集团为例

<正>绩效管理是组织战略落地、绩效实现、竞争致胜的关键抓手。管理部门因不直接承担组织最终经营指标,其员工绩效管理存在考核指标难设定、业绩标准难量化、员工贡献难比较、改进方案难制定、分配差距难拉开“五难”痛点。为有效破解这一难题,中国核工业集团有限公司(以下简称中核集团)将项目管理理念创新应用于管理部门员工绩效管理,研发了一套以标准工时为基础的量化考核工作法,助力管理部门员工绩效贡献显化、量化、可比化。     

浅析“六工”动态管理考核模式

枣庄矿业（集团）新安煤矿在内部实行“六工”动态管理的基本方法，创造出一条以内部市场计算机局域网络为平台，以精细化一卡通考核软件为手段的绩效管理之路，通过“六工转换”自动化考核管理模式，真正实现了“以人为本、从严治企、强化人力资源管理，激活人力资源的潜力，调动员工的工作积极性和主观能动性，建立起员工长效激励与约束机制”，促进了员工工作积极性的发挥和生产效益指标的超额完成。     

对比鲜明的绩效反馈面谈

细节决定成败。作为一项让管理者颇感劳心费神的工作，绩效反馈面谈的任何一个细节都不可忽视。与每一位员工面对面地探讨其一段时期内的绩效考核结果，并分析原因，找到提升业绩的解决方案，本身就不是件易事；若还要让员工心悦诚服，则更是难上加难。忽视其中的任何一个细节，都会“失之毫厘，谬以千里”——成与败，似乎不仅仅在一线间。     

如何获得客观有效的考核结果？

目前，越来越多的企业开始逐步重视人力资源管理，特别是员工绩效管理，但在设计与执行过程中仍遇到许多难题。如某知名企业在请“外脑”设计好考核方案后即开始执行，结果发现去年考核被评为第三名的一位高级经理这次被排在了末位！究竟发生了什么？是方法、人还是流程出了问题？     

科龙的绩效评估

科龙公司对具体员工的绩效评估中，直接上司的意见，是该员工绩效评估报告中最关键的内容。     

企业该如何重视员工

“人力资源是企业的第一资源”已成为所有企业的共识。人的确重要,就如“企”字的结构一样．去掉“人”就剩“止”了。既然人如此重要,企业该如何做呢？在企业里,人按作用一般分为三类,一是高层领导：二是中层管理者,三是一线员工。企业管理现状是人们过于重视管理者的带头示范作用,却忽略了与顾客、市场或产品直接接触的员工。许多企业都在不惜重金招聘高层领导,     

浅谈企业绩效管理

绩效管理不是“烤”人的工具。 多年来，接触了不下五十个希望实施绩效管理的企业，实际操作的项目也有十多个，剖析这些企业导入绩效管理的原始动机，大都不脱离想找个让老板和员工都能满意的工具来把员工的绩效给考出来的主线。[第一段]     

提高绩效考核有效性的途径

一、树立绩效管理的思想 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。我们做任何事情都讲求“有的放矢”，绩效考核的最终目的是进行有效的绩效管理。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。通过绩效管理，企业可以实现其绩效的持续发展，形成一种以绩效为导向的企业文化：激励员工，使他们的工作更加投入。     

最大限度地降低离职成本

年关左右，是跳槽的“高峰时期”，优秀员工为着薪酬或者发展空间“择木而栖“之日，也是用人单位“苦闷“之时。一医药企业的老总刘某就为员工的跳槽问题“一筹莫展”，用他的话说就是“损失惨重”：一个优秀员工的离职不怕，问题是其他的员工也“蠢蠢欲动”旧员工离去，新员工接不上，一些客户面临着流失：有员工跳槽，公司议论纷纷，流言蜚语多，不少员工出工不出力，绩效大不如以前；随着员工的跳槽，     

克隆优秀员工

如果你的员工有 １／３表现卓越,公司将会变成什么样子？如果可以引导１／３的员工效法那些最优秀的员工的行为,团队的绩效会不会大幅度提升？以下的方法不妨一试。 首先,可以经由部门主营提名与员工选举两个步骤,找出一到二名表现符合公司目标的“明星员工”。辨别出他们工作不同于一般员工的独到之处,工作中会考虑哪些问题。 然后,让“明星”们将自己的成功经验与其他员工共享,促使其他员工尝试他们的方法,并由“明星”观察指导。 也许有的“明星”会担心别人也能达到他们的水平,自己就不再特殊了。这时你就需要拟订奖励政策。向…     

关于人力资源管理强度与员工工作态度与绩效的探讨

笔者提出了人力资源管理强度与员工态度的假设与变量设计,结合人力资源管理强度与工作绩效,进而提出了提升人力资源管理强度与员工工作态度与绩效水平的结论与建议.     

浅议基层一线员工的跟踪培养

以“一体化”培养模式为抓手，创新人才培养理念和人才培养方式，坚持“选种”模式创新、“育种”载体创新、“播种”平台创新，全面强化基层一线员工培养，为企业发展储备人才。     

激励员工家属提高公司绩效

员工极有可能因家人“拖了后腿”而影响公司绩效,看似对立的“三角关系”实则可以通过激励措施达到三方共赢。正视员工家庭与公司的矛盾家庭和公司都在争夺员工的时间,为了维系家庭感情和勇创公司绩效,员工在这双重负荷下努力平衡着自己的精力、体力和时间,却不堪重负,恋家情结更使员工在处理组织与家庭关系的过程中产生了空前的矛盾,而隶属于公司员工的矛盾是现代社会的一个典型。公司与家庭的矛盾不可调和吗?造成这种状况的原因是我们将公司与家庭对立起来并形成了两个系统,却看不到它们之间的利益。家庭感情的维系需要员工投入时间与精力…     

强制分布法与团队合作

强制分布法就是在绩效考核时，先确定好各个等级在被评价员工总数中所占的比例，然后根据员工的绩效优劣程度，将其列入对应的等级中。强制分布法的有效性已经被GE公司（美国通用电气公司）充分证明，GE的前CEO杰克&#183;韦尔奇依据强制分布法中的正态分布规律，绘制了著名的“活力曲线”，按业绩和潜力把员工分为ABC三类，其中A类20％、B类70％、C类10％。GE的做法是高额奖励A类员工，奖励B类员工，淘汰C类员工。韦尔奇称这种考核方法为“造就一个伟大组织的全部秘密”。