大数据时代领导者思维的发展模式及其应用方略——以机关事务管理为例

大数据时代背景下,互联网思维正在深刻地影响着政府治理方式,在为政府顺利运行提供服务和保障的机关事务管理领域尤为突出。在机关事务管理与互联网思维的碰撞下,领导者的思维经历了"嵌入—融合—创新"三个发展阶段。培养以互联网思维破题的"习惯性",确保治理机制下信息化建设的"整体性",促进思维张力下领导者与员工之间的"联动性",是推动领导者从融合式思维向创新式思维转变、从传统管理发展到智慧治理的关键。同时,领导者应以互联网思维应用的可持续性为目标,把握好线上与线下的结合问题,加强对网络风险的预判和对溢出效应的防范。     

“极品小人”素描

有一种人堪称"极品小人",也可称之为"小人"中的"小人".因为这种人"一切为了不当得利"的所作所为,无不是以混淆是非、破坏公平为目的的.不正为歪,故暂且称此种人为Y.下面请看Y笑容背后的嘴脸. 第一,两面三刀,诡谲多变.Y会在不同时期、不同环境、不同背景下,为自己圈定不同的假想敌,而且Y的假想敌会因时间、利益、形势的变化而变化.当然,Y圈定的"朋友"也在遵循这个规律变化着.Y通常把对自己的利益不足以构成威胁的人视作"朋友",并装模作样地"倾囊相助",极尽拉拢之能事.然而,一旦"朋友"出现侵犯其个人利益的苗头,那么Y就会将这个"朋友"圈定为假想敌.倘若谁被Y圈定为假想敌,谁就成了Y明里暗里疯狂打击、陷害的对象.以女性为例,人前,Y表现得温文尔雅、彬彬有礼,展示给人的是善解人意、兰质蕙心的淑女形象.人后,特别是当其与假想敌单独相处之时,其表现与在人前大相径庭,天差地别,整个就是一个市井泼妇:搬弄是非,无中生有;飞扬跋扈,尖酸刻薄;出尔反尔,蛮横无理.其大有不将假想敌逼疯、逼死誓不罢休之势,打得假想敌呆若木鸡,猝不及防.当假想敌已无还手之力,对其不再构成威胁之时,Y就会换一副嘴脸,极尽安抚、挟制之能事,以便彻底控制假想敌.     

领导者有效推进改革的纵横捭阖艺术

领导者有效推进改革,须从"加减乘除"四个维度发力,即扩容革新领导思维的"加法",聚焦改革领导方式的"减法",培育提升协同执行力的"乘法",消解改革阻滞因素的"除法",以此带动整个组织良性高效地执行改革决策、落实改革目标。     

领导者履行职责的“留白”艺术

"留白"是领导者履行领导职责的一种艺术。在履职实践中运用好"留白"艺术,要思维"留白",启发自觉;心理"留白",保健心态;行动"留白",凝心聚力;业绩"留白",归功团队。     

辩证思维在破解现实领导工作难题中的应用

在现实工作中,领导者如果缺乏辩证思维,普遍会面临低效率的领导力危机,具体表现为坠入事务主义的泥潭、落入非此即彼的窠臼、步入盲人摸象的困境、掉入竭泽而渔的陷阱、陷入欲速不达的怪圈。新发展阶段,辩证思维在领导者的思维方式中占据核心地位,是领导者破解现实工作难题的根本之法、创新之法、提升之法。在现实工作中,领导者要自觉把握辩证思维的"两点论""重点论""转化论""否定论"以及"内因论",切实通过理论与实践相结合、科学与文化相结合、真理与价值相结合等路径不断提升辩证思维的能力与破解难题的本领。     

职场治“庸”的新理念与新标准

转型发展的当下,"为官而不为"的"庸官"应被彻底淘汰出局。治"庸",应提升领导者绩效评价标准,"无为"就"无位";完善领导者行为结果认定,"无功"就"问责";严格领导者管理能力考核,"无思"就"让贤";强化领导者行为过程监督,"无求"就"让位";注重领导者思维认知更新,"无欲"就"退出"。     

论领导者的“点”思维

<正>"点"思维通常是指人们在认识和解决问题的过程中,通过找到和掌握事物的各种关键"点",进而快速高效地认识并解决问题的一种理性思维方式。学会"点"思维,成功在"点"中。一个领导者要成功地进行领导,     

党政领导者决策力提升法则

党政领导者的决策力事关公众福祉和国家治理水平的提高,也影响着领导者的领导力,党政领导者决策力的提升也因此变得尤为重要。为实现自身决策力的持续提升,各级党政领导者不仅需要坚持"科学决策、民主决策、依法决策"这一条标准,也需要把握"策"与"谋"、"决"与"断"这两个核心,还需要具备历史思维与前瞻思维、顶层思维与基层思维、战略思维与战术思维这三组思维。更值得注意的是,需要在具体的决策工作中抓好四个关键:开展调查研究,全面掌握决策情况;引导公众参与,充分吸纳民意民智;促成多元参谋,深入攫取脑外养分;做好决断工作,及时把控决策机会。     

领导思维内容的“线路图”探析

<正>带领他人工作、引领别人完成任务的领导者,其领导思维关系到领导决策的质量和领导过程的效能。所谓"兵熊熊一个,将熊熊一窝",主要就是对领导思维及由此产生的领导作用的评价,领导者相互之间的差距也主要由领导思维的能力与水平所决定,如果思维能力不适应和思维水平跟不上,就势必影响领     

领导者如何开发领导者如何开发“非原则性歧见”的价值

正领导者在工作中难免会遇到来自班子成员和下属的歧见。这些歧见从性质上看,可以分为"原则性歧见"和"非原则性歧见",两者的根本区别在于是否关乎原则。一般情况下,歧见中更多的是"非原则性歧见",即不关乎原则的歧见。正因为这类歧见不关乎原则,在处理时具有较大的回旋空间。领导者要善于发现这类歧见中的积极因素,视歧见为财富,创新思维方式,着力开发其蕴含的多重价值。第一,善于"存同破异",着力开     

管理语丝

<正>企业领导者培植下属就是提拔自己。领导的实质是领导"人心",管理的实质也是管理"人心"。所以,作为既是领导者又是管理者的企业领导者要轻"领"重"导"、轻"管"重"理"。企业领导者:要管"事"则要先管"人",要管"人"则要先管"心",要管"心"则要先知"心"。能正确认识自己的企业领导者,才能有望不断超越自己。     

领导者运用灰度思维的策略及其风险规避

灰度思维体现了中庸之道、弹性之度和系统思维。领导者运用灰度思维的策略主要在于三个维度,即把握单位发展方向、找准单位发展节奏、提供单位发展空间。灰度思维非白非黑、非此非彼的模糊管理办法,给领导者管理带来了很大的操作空间,但领导者要注意规避"老好人"风险、价值性判断风险和级别模糊风险。     

“内圣外王”之道与领导者化解角色信任危机的可行之策

"内圣外王"是儒家思想的精髓,也是当代许多领导干部所追求的官德理想。然而,"内圣外王"之道把握不好的话,会导致领导者的角色矛盾和下属对领导者的角色困惑,引发领导信任危机。领导者应该正确认知"内圣外王",分清不同角色;把握"内圣外王",协调角色矛盾;运用"内圣外王",化解信任危机。     

“幸存者偏差”误区与领导者的防范之道

"幸存者偏差"包括客观情境视角的"幸存者偏差"、主观经验视角的"幸存者偏差"、社会惯例视角的"幸存者偏差"。领导者破除"幸存者偏差",需要强化调查研究,加强群众思维,提升大数据运用能力。     

领导干部如何“站在员工的角度”做事

在现实工作中,要求普通员工像优秀领导者那样审视和解读问题是不现实的。对优秀领导者而言,要更好地实现工作目标,只有使自己所下达的命令更"接地气",才能切合普通员工的眼界与思维。领导者"站在员工的角度"做事,关键是要做到:责从自身起,利从民众始;管理复杂化,工作简单化;先知其难,后评其效;善任务拆分,拙功名揽取;重问题分析,轻责任认定。     

领导者的“四把工具”

"斧子",敢用"斧子"是领导作风果断的象征.一个领导者没有魄力,就拿不起斧子,就果断不起来.一个没有胆量的领导,就是手中缺把斧子.斧子是处理急事、难事不可缺少的工具.用斧子来处理矛盾,不仅表现出领导者的果断,也表现出领导者的力量和权威.     

领导者危机管理中的典型思维误区及消除对策

领导者危机管理中的思维误区是导致危机管理问题的主要原因。危机管理往往具有高度不确定性、不可预期性和高度复杂性的特点,而领导者在危机管理时往往存在"被动式"的危机预防思维、"犹豫式"的危机治理思维、"主观式"的危机应对思维,导致错失危机事件管理时机。消除领导者危机管理的思维误区,须提高危机管理意识,构建危机预防机制;树立正确的政绩观,形成正确价值导向;增强规范治理观念,构建科学应对模式。     

试论领导者的第三面思维

领导者的第三面思维指领导者在换位思维的基础上,跳出领导者与被领导者之间矛盾的"对立面"状态,站在与这一矛盾关系无直接联系的第三者或者旁观者立场上的思维.     

『套事』解析

时下,讲"套话"、办"套事"几乎成了一种风气.所谓"套事",就是依葫芦画瓢、毫无创造性、不讲实效的一种工作形式. "套事"的弊端人所共知,缘何至今仍如此"瓜瓞绵绵"?缘何有的领导者甘做"套事"而无怨无悔?细究其因,无非有四:一是安全保险.人云亦云,随波逐流,虽是废话、空话,却一贯正确,绝无差错.二是省力省脑.办事像古人做八股文一样,总爱"套股"-往上头"套",往本本"套",往旧模式"套".从众从上,从本从旧,省心省事,免得劳神.三是能力低下.有的领导者习惯了做"套事",不爱也不善于独立思考,长此以往,脑筋生锈,思维迟钝,胸无点墨,谈何真知灼见?四是胆小怕事.由于怕"木秀于林,风必摧之",所以只好"例行公事"了.     

“强下属、弱领导”现象的具体表现、潜在危害及矫正之策

"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。