领导干部应修“无为”之德

<正>"无为"思想是老子经邦治世之术的基本主张,此"无为"即在重道、识道和循道的情况下所表现出的一种能动地改造客观世界的有为之行。无为而治思想要求领导干部本着"为无为,事无事""以辅万物之自然而不敢为"的态度去做好各项工作,以最小的领导行为实现最大的领导效应,达到"无为而无不为"的     

无为式领导思想的本质意涵及应用策略

无为是《道德经》的主体思想之一,也是我国传统社会为政者的重要领导智慧。无为式领导并非强调不作为,而是要以无为之器实现有为之治,即实现无为而无不为的价值指归。现代社会领导者要全面把握无为与有为二者辩证统一的特质,以亲民之情坚守群众路线,以时代之维勇于开拓创新,以柔性法则攻坚制胜,以不言之教提升领导能力。     

中和思想在现代领导活动中的效用分析

现代领导活动同时具有价值目标和技术目标,前者把人看成是目的,后者追求某种技术层面上的进步。然而,中和思想通过道德性、创新性和权变性促成两种目标对立的和解,使两者同时得以实现。现代领导活动的价值目标为领导艺术设定了道德性,中和思想中的包容、平等和自由观念使这种道德性得以实现;现代领导活动追求技术创新,中和思想的"适中""有无之中道"观念则能促进技术可持续创新;中和思想通过权变性为道德与技术扬弃对立、实现和解提供了契机,其"中庸"观念主张不把事情做到极端,为事情的回旋预留了空间,其"有无之中道"观念通过"守柔""守中"使道德性和创新性同时得以实现,其"无为而无不为"观念要求以"无为"来掌握"上无为"与"下有为"的道德平衡、以"无不为"来达到技术进步。     

争端领导力的内涵意蕴、基本类型与修炼之道

争端领导力是指领导者运用正式权力和非正式权力影响争端当事人的能力,具有个体性、动态性、风险性、可迁移性四个显著特征,最直接的价值体现在提升领导者威信和促进单位内部和谐两个方面。依据解决争端的方式和风格,争端领导力可以分为压倒型、调和型、无为型和预防型四种。领导者修炼争端领导力,要坚持三个原则,灵活应对争端;修炼"三德",提升领导能力;增强问题意识,优化制度流程;塑造和谐文化,创造有利条件。     

老子“无为”管理思想的现代解析

老子，道家学派的创始人，中国哲学之父。“无为而治”是老子管理思想的核心，也是老子管理思想的最高境界。“无为”并不是什么都不做，而是以辩证法的原则指导领导的工作，寻找顺应自然、遵循事物客观发展的规律。在有形层面“无为”，在无形层面必“有为”；高层管理者的“无为”是基于中层和基层的“有为”。“有为”蕴含在“无为”之中，“无为”驾驭在“有为”之上。领导较长时间不在组织中，组织的工作正常开展，按照领导的话说，建立了良好的制度和运行机制。     

“强下属、弱领导”现象的具体表现、潜在危害及矫正之策

"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。     

古人“修炼”出的领导力

<正>中国传统文化讲究德政,正所谓"为政以德,则无为而天下归之""君子以厚德载物"。古人在领导力方面十分重视人的素质与品格、重视领导者的精神力量。也就是说,要有良好的领导力,就必须塑造良好的领导人格。这些理念对现代领导者也有裨益。自省——批评与自我批评春秋时期,自从齐国上大夫晏婴去世之后,一直没有人当面劝谏齐景公的过失,为此,齐景公感到很苦闷。有一天,齐景公宴请文武百官,席散后,大家一起到广场上射箭取乐。每当齐景     

黄老学派“君人南面之术”中的领导智慧

道家中的黄老学派以道家为主,融会各家治术,形成了一套"以虚无为本,以因循为用"的"君人南面之术"。其以"因循"为方法论原则,通过卑弱自持以招徕人才、因材授任以使用人才、循名责实以督促人才三个环节,最终实现"无为而无不为"的目的,具有丰富的领导智慧,可供今人借鉴。     

““中华老字号”企业管理实践与领导力的转化和提升

正领导力体现领导作用的大小,但不是领导的目的。只有使领导力转化成一系列具体的行为,领导的目的才能最终达到。达到目的的领导行为会使领导力增强,反之则会使领导力减弱。从领导特质的角度来看,领导者个人权威的增强也会提升领导力。我们在对"中华老字号"企业大量调研的基础上,分析了领导力转化的效果和提升的途径。一、"中华老字号"企业的调查结果我们在河北、山西、湖南等地进行了抽样调查和实地访谈,调查结果显示:大多数"中华老字号"企业的领     

沃伦·本尼斯:颠覆领导力神话

领导者是横空出世的伟人吗?领导力只是高层拥有的"稀世之物"吗?领导就意味着控制支配和发号施令吗?基于对企业组织的深入探索,美国著名领导力理论专家沃伦·本尼斯为我们讲述了不一样的故事……在领导力研究领域,无论是强调领导者个人特质的"特质学派",还是强调领导者行为模式的"行为学派",或是强调因地制宜的情境反应与洞察力的"情境学派",都将聚焦灯主要投射于作为"精神灵魂"的领导者本人,关注着他们的商业天才、雄心、远见、激情、铁腕、魄力,以及带领企业缔造的成功。然而,从组织整体环境与运     

下级赢得上级信赖的“有为”与“无为”之道

下级赢得上级信赖的"有为"之道主要有"望""闻""问""切""能","无为"之道主要有"虚""静""淡""俭""和"。     

“内圣外王”之道与领导者化解角色信任危机的可行之策

"内圣外王"是儒家思想的精髓,也是当代许多领导干部所追求的官德理想。然而,"内圣外王"之道把握不好的话,会导致领导者的角色矛盾和下属对领导者的角色困惑,引发领导信任危机。领导者应该正确认知"内圣外王",分清不同角色;把握"内圣外王",协调角色矛盾;运用"内圣外王",化解信任危机。     

领导与下属“相交甚欢”的“五常”之道

仁、义、礼、智、信,是为"五常"。要想与下属"相交甚欢",领导不妨修炼"五常"之道,做到以仁为本、以义为先、以礼为重、以智为政、以信为源,身体力行,以善待人,以情感人,自然能与下属心相印,情相系,同奋斗,共幸福。     

领导潜质的性格分析

<正>领导者要有与众不同的领导特质。领导特质的形成源自领导者对自己领导潜质的准确识别和恰当培育。卓有成效的领导者无不善于正确进行自我认知,对个人性格能够扬长避短,把性格中的领导潜质与领导情景恰当融合,形成现实领导力,从而出色地开展工作。一、关注性格密码,正确理解性格与领导潜质的关系准确识别自己性格中的领导潜质,把潜在特质发展为现实领导力,是领导者素质提高的重要途径。性格决定领导力,从性格特征可以识     

下级赢得上级信任的“有为”与“无为”之道

下级想要赢得上级信任,就应于实处"靠得住"、于虚处"做得实"、于难处"守得了"、于利处"走得动"。要在实干中"练"、磋磨中"熟"、试错中"破"、继承中"延",以"有为"构筑个人实力;同时,面对功名利禄"不争"、利益实惠"不抢"、晋升提拔"不急"、担责承压"不躁",以"无为"彰显综合修养。     

怎样提升“微时代”领导者的领导力

正"微时代"是一个涵盖个人价值理念传播、社会人际交往、信息文化互动等多层面、多形态、多样式的"新"互联网空间。"微时代"的一个重要特性在于信息传播的多元性。面对信息传播多元性的社会现实,传统的领导理念已经式微,取而代之的是以政府与社会"双向互动"为内容的道德领导实践。如何使领导者以道德为出发点、以树立典范为基础、以价值引导为灵魂、以行为激励为重点、以人格魅力为导向、以组织文化为载体,全面提升领导者的领导力,成为"微时     

理论贡献

领导与领导力领导是艺术与科学的统一。成功的领导者必须能够充分认识和表现自己。领导者的魅力来自于领导力,而不是天生的非凡魅力。领导力是可以后天炼就的。领导者应具有的四项能力是:注意力管理、意义管理、信任管理及自我管理。领导力与组织的每一层级都相关。     

职场治“庸”的新理念与新标准

转型发展的当下,"为官而不为"的"庸官"应被彻底淘汰出局。治"庸",应提升领导者绩效评价标准,"无为"就"无位";完善领导者行为结果认定,"无功"就"问责";严格领导者管理能力考核,"无思"就"让贤";强化领导者行为过程监督,"无求"就"让位";注重领导者思维认知更新,"无欲"就"退出"。     

“弃权”型领导的心理机制、消极影响及矫正之方

"弃权"型领导或是以投机"搭便车"而放弃决策权,或是以"但求无过"而放弃引导权,或是以转移责任而放弃监督权,抑或是以"和稀泥"而放弃惩戒权。这并非真正的淡泊名利,而是以"弃"为守,保全自我;以"弃"为由,遮掩不足;以"弃"为方,笼络人心;以"弃"为道,安逸享受。要促动"弃权"型领导由"弃"转"谋",需要加压明责,使之不进则退;唯才是举,使无为者让位;强化担当,破除畏难情绪;鼓励实干,使之精准定位。     

儒家文化情境下伦理领导力养成与“君子式”管理建构

在本土文化背景下,儒家思想对伦理领导力具有显著的解释力。伦理领导力的本质是处理关系伦理的能力,其具体表现是修己安人,包括修身、齐家、治国、平天下四个维度。领导者要积极发挥伦理领导力的价值,在组织中实施"君子式"管理,坚持"仁者爱人"的伦理价值,设计"克己复礼"的伦理制度,进行"中庸之道"的伦理实践,形成领导、员工、组织、社会之间的伦理共同体,实现多方共赢与持续发展。