正副职领导“联手搭台”的原则与约束

组织管理过程中,正副职领导"联手搭台",角色分工有"红"有"黑"将更能高效管控,引领管理有"实"有"虚"将更能迅速实施,约束限制有"控"有"放"将更能务实变通,任务担当有"压"有"纵"将更能加深信任。但若取向有误也会加剧腐败风险、迎合风险、搭便车风险和被架空风险。这就需要正副职领导"联手搭台"中,正职把关,副职加速;正职守规,副职解读;正职定调,副职补漏;正职划线,副职发挥。     

副职消除正职猜忌的行事原则与处事之方

<正>职对副职的猜忌是一种常见的心理活动,对正副职关系极具破坏力。传统研究把产生猜忌归因于沟通等因素,解决问题也侧重于技巧,具有一定的局限性。以成熟的科层制理论、制度变迁的"大理论"来研究领导科学范畴中的正副职关系的微观问题,提出权力向度理论分析正副职关系中的猜忌,并辅以传统沟通理论研究发现:在科层制制度框架内,正职对副职的猜忌的产生与正副职的权力结构、权力向度及其对权力向度认知的一致性相关;与正副职对于制度环境变化的敏感度和调整的及时性相关;与其对于权力距离的变化感知与调适相关。正职对副职的猜忌是个动态的问题,副职消除正职的猜忌始于信任建构,过程于副职对正职的顺应并积极塑造,终于德性修养。     

副职的“静”与“动”

在一个领导班子中,体制的规范、制度的约束、分工的制约和情感的交流等,都在一定程度上协调着正副职的关系,但是,正职在班子中的主导地位和副职的从属地位,还是使正职和副职的关系有些微妙。对副职来说,处于从属地位如何主动工作,是一种方法和艺术,也是一种境界,更是一种修养。作为副职,何种情况下该"静",何种情况下该"动",需要审慎思考和把握。否则,就难以处理好与正职的关系,使自己的工作失去应有的     

正副职的心理位差与心理相容

社会分工及传统观念的影响使正副职的心理位差成为一种普遍的社会心理现象.正职处于心理上位,常有一种居高临下、"我比你强"的心态,希望得到副职的尊重;副职易产生谦恭拘谨、"吾不如人"的心态,希望得到正职的认可.一方面,心理位差使副职不易越位,便于维护正职的威信,增强指挥效果,加强集中统一;另一方面,心理位差又使正职自估偏高、副职过于谦恭和拘束,导致正副职间的心理相容度大幅降低,不利于形成正常和良好的工作关系.因此,如何把握心理位差,提高彼此的心理相容度,是正副职都应悉心体味并能善于驾驭的一个重要的人际艺术问题.     

年轻副职如何主动与年长正职和谐共事

随着干部制度改革的不断深化,一些年轻干部被提拔使用.由于常常会与年长的正职搭班子,而正副职年岁差距大,知识结构悬殊,看问题、想事情的思路不一,在一些单位出现了年轻副职与年长正职间合作不愉快、思想不统一的问题.要改变这一现象,年轻副职要主动从自身找原因,在实际工作中做好以下四点.     

搞好副职之间的“磨合”

大凡人们在讨论领导班子内部关系的问题时,总是着眼于“正职如何善待副职”、“副职如何配合正职工作”一类的问题,这当然是应该的。因为正职居于领导班子的核心地位,对领导班子领导效能的发挥、正副职……     

企业副职领导的“人和”艺术

在企业领导班子中,副职由于处在“一人之下,众人之上”的特殊位置,工作中必然会遇到来自上下左右,方方面面的矛盾和问题。因此,在工作实践中,副职必须讲究方法,努力提高“人和”艺术,使自己纵横捭阖,得心应手,发挥粘合上下左右、沟通方方面面的桥梁和纽带作用。一、和上之术:找准位置,甘当绿叶扶红花正副职的关系能否有机协调,直接影响到领导班子的战斗力和凝聚力。在协调过程中,往往更需要副职维护正职的核心地位,因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任,尤应注重在思想、组织、工作等方面处理与正职的关系。１、思想上要尊重而不俗气,…     

副职如何当好『配角』

一个单位的领导系统中,正副职之间既是上下级关系,又是同志关系,可谓工作好干、关系难处.那么,副职如何准确定位,当好正职的"配角"呢?     

副职如何赢得正职的认同

身为副职,如何使自己的工作被正职认同呢?从哲学的辩证思维角度出发,副职应做到以下"四忌". 一忌站位不分高低.身为副职,欲使自己在所处位置上有所作为,首先,要知道自己与正职的职责、权力之别.副职纵使能力再强、资历再深,也要尊重正职,甘居正职之下.大到决策拍板,小到座位排列、讲话做派等小节,在局外人无法感知的这些微妙之处,正职、副职无不心照不宣.倘有哪位副职擅越"雷池",若遇胸襟开阔的正职倒也无妨,可若遇上个心胸狭窄、斤斤计较的正职,即便嘴上不说,心里也会结个疙瘩.其次,要清楚自己的工作舞台所在.     

我的为副之道

对如何当好副职，不同的人有不同的体会。我先后任县委政研室正副职、县委办公室副职八九年，我的主要体会是：摆正位，守好责，善沟通，多宽容。这１２个字也就是我的为副之道。摆正位。既然副职不是主官，是正职的参谋和助手，就应在工作中找准自己的坐标，摆正自己的位置，把握好自己的角色。摆正位，首先要增强两种意识。一是正职的核心意识。正职在领导班子中居于核心地位。作为副职，必须明白自己的从属地位，始终以坚强的党性和组织原则作保证，突出和自觉维护正职的核心地位，在正职的领导下开展工作。维护了正职这个核心，副职就像…     

正职要善防副职“偷懒”

<正>正职是一个班子的"班长",处于班子的核心地位,担负着主要责任,不仅要在方向上把关、决策时拍板,还肩负着凝聚一班人、调动一切积极因素朝着共同的目标努力工作的重要职责。事实上,不少班子中的副职存在     

副职间应重视搞好团结协调

班子的团结协调,包括正职与副职、副职与副职的团结协调.过去,我们在加强领导班子的团结协调时,强调正副职之间的团结协调多,这无疑是正确的.但如果非常务副职(以下统称副职)们只尊重一把手,维护一把手的核心地位,而忽视了副职之间的团结协调,那么,这个班子就不一定是团结的、凝聚力战斗力强的班子.     

正职要善于让副职“动”起来

在一个班子中,总有正职和副职之分.就集体领导和个人分工负责相结合的机制来说,每个班子成员都应该闲不着,只有忙和不忙之分.由于正职位置的重要性,一般来说,正职总是"动"得多,副职相对"动"得少.但是,现实中有些副职该"动"不"动",影响了工作的绩效,让正职感到不安、不满和些许的无奈.副职该"动"不"动",原因是多方面的,正职的做法不当是重要原因之一.本文试图从正职的角度谈谈如何才能让副职"动"起来.     

珍惜副职岗位"优势"

刚走上副职岗位的时候,每逢向别人介绍自己,我总免不了要揶揄一句:我是一个抓落实、搞配合的。言外之意,自己没多大权力,做不了什么主,办不成什么事。与正职相处久了,我便感到,正职作为一个单位集体的代表和象征,是部属关注的焦点,权力相对集中,矛盾也相对集中,其工作的辛苦和责任的重大不言而喻。相比之下,副职岗位倒也能显出某些“优势”。归纳起来,大概有四个方面。一是压力的“优势”。正职与副职职责明确。正职对单位建设全面负责,掌管一定的人事分工和物资经费支配权,也承担着与之对应的责任。副职协助正职工作,对分管工作负责,责任和…     

领导者与心存芥蒂下属相处的合宜方略

下属心存芥蒂的表现有副职领导分庭抗礼、核心下属效能降低、功勋下属心态失衡、普通下属如履薄冰。下属心存芥蒂会造成组织成员"一盘散沙",缺乏凝聚力;工作进度"缓不济急",缺乏执行力;组织生态"乌烟瘴气",缺乏竞争力。打破领导者与下属之间的芥蒂,需要领导者注重知人善任,主动"化干戈为玉帛";强化领导威望,确保"一碗水端平";提升工作素养,担当"行家里手";优化组织氛围,践行"和衷共济"。     

确立副职在正职和分管中层间的权力支点

正在我国行政管理体制之下,副职职权的特点可概括为"有限的权力,无限的责任",其虽身处决策层,但在具体决策中只有建议权而没有决定权,且须对所分管的工作负责,而分管工作的成效又受制于中层干部的执行能力和服从意识。人们对副职体制的探讨多集中于副职如何在正职和分管中层之间运权游刃有余,而忽略了副职在正职和分管中层之间到底有何权力。唯有确立副     

副职如何防止被“架空”

正"架空"原指建筑学上房屋凌空的构架形态,引申到政界,"架空"隐喻为表面推崇其人,实则暗中排挤,使其失去实权。单位副职扮演着承上启下、协调左右的角色,遇到强势的正职、同级、部属,如拿捏不准、处置不当,很容易被"架空"。副职要想不被"架空",就得处理好与正职、同级、部属的关系,做到在正职心目中有位置,在同级心目中有分量,在部属心目中有威信。     

副职的“越权”艺术

越职擅权是副职工作之大忌。但是,要成为一个真正优秀的副职,必须要善于掌握工作中的“越权”艺术。 一、要“越权补台”。一是“越权补台”。在正职考虑不周或者情况紧急而正职不在场的情况下,副职不但要发挥替补作用,积极主动地处理问题,而且坯要根据实际情况敢于提出补充意见,帮助正职修正决策,对正职的全局工作起到拾遗补缺的作用。二是要“越权担责”。对于那些有风险或可能造成不利后果的事情,副职应当勇于承担责任。由于正职处于各方面问题的焦点,着眼     

当好副职的“要”与“不要”艺术

副职是现代领导体系中的重要角色,既是全局工作的配角,又是分管工作的主角,是沟通正职与下属、连接全局与局部的桥梁和纽带,发挥着承上启下的重要作用。如何定位副职角色,履行好副职职能,关键是把握好副职的要与不要艺术。一、班子决策上要参与不要干预决策贯穿整个领导工作的始终,是领导班子和领导干部的重要职能,领导过程就是一个不断     

单位资深副职领导“富贵病”的特异性与防治策略

单位资深副职领导"富贵病"的特异性主要表现为工作中逐渐求稳惰化、晋升希望渺茫后组织承诺发生变化、居功自傲等。单位资深副职领导"富贵病"之所以产生,一是正职领导岗位较少导致众多副职领导难以晋升,二是副职领导长期任职积累的人脉和圈子成为其滋生"富贵病"的土壤,三是缺乏有效的引导和严格的规制。根除单位资深副职领导的"富贵病",需要制定严明的权力监管制度,净化单位政治生态;注重领导素质培养,提升单位资深副职领导的领导素质;单位正职领导要统筹兼顾,提升单位资深副职领导的组织承诺;建立副职之间的工作分工轮换制度,解决资深副职领导职业倦怠问题。