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在坚持制度刚性之余,以更为人性的疏导实现整个组织体系的通达,是科学和高效的管理方式。领导者应以灵活、包容之态妥善处理犯错下属,但挽救问题下属过程中又很容易引发诸多矛盾和质疑。想要兼顾"治病救人"与大众信服,就必须分清错误性质,服务于最终管控目标;把握处理关键,恪守制度红线;掌控缓冲尺度,兼顾大众心理感知;坚持赏罚分明,确保行为公平公正。 相似文献
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<正>长久以来,我们认为基于共同利益的集体成员会自觉为集体利益的增加而采取一致行动。这源于古典经济学家亚当·斯密的经典理论:每个人主观为自己,客观为他人;当个体追求自身利益时,无形中也为社会做了贡献。然而,美国经济学家奥尔森以微观分析视角和形式模型方法得出了挑战常识的观点:共同利益不是集体成员采取一致行动的充分条件,缘于 相似文献
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赏识下属是指领导者善于认识和发现下属的才能和取得的工作成绩,并予以重视或赞扬。领导者的赏识过程,实际上就是调动下属积极性的工作过程。纵观古今中外历史,但凡成功的领导者,都有一个共同的特点:善于赏识下属。 相似文献
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赏识下属是指领导者善于认识和发现下属的才能和取得的工作成绩,并予以重视或赞扬.领导者的赏识过程,实际上就是调动下属积极性的工作过程.综观古今中外,但凡成功的领导者都有一个共同的特点:善于赏识下属. 相似文献
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下属冒犯领导者的类型有情绪型冒犯、性格型冒犯、利益型冒犯、公平型冒犯。冒犯既影响领导者权威,又影响下属情绪,还影响单位和谐。领导者处理下属冒犯应做到:通情达理,使其不想冒犯;注重利益,使其不必冒犯;建章立制,使其不能冒犯;强化权威,使其不敢冒犯;提升素质,使其不用冒犯。 相似文献
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蛮横的员工对组织的凝聚力具有破坏性与杀伤力。经过与领导者和组织中其他成员若干次反复博弈,蛮横下属被标签化,蛮横行为形成其固有的路径依赖。要制衡蛮横下属,领导者必须自身过硬,严格自律;树立领导权威,有担当,敢于批评;展示意志的坚定性,显示党纪的钢铁性,善用民意,依靠制度,合理权变。同时,要学会柔性制衡,针对不同情况,采取较平和或淡化处理的方式处置蛮横下属。 相似文献
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领导者和被领导者,都是富有感情的具体人。领导者对下属要有爱心,真正以诚相待。这样,才能与下属产生感情交流,进行感情沟通,发挥情感的积极作用。 相似文献
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领导者对下属评价失正,会破坏和谐的人际关系,无助于员工的职业发展,不利于知人善任。因此,要全面分析领导者对下属评价失正的风险源并进行风险评估,以合理分配薪酬、有利于员工职业发展、知人善任等为切入点来防控领导者对下属评价失正。 相似文献
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领导者要从下属客观条件、档案和家庭情况、外界评价和朋友圈、关键时刻表现、工作实绩及破坏性分析等入手,充分预判下属出现道德风险的可能性并加以处置。具体的处置策略是树立柔性管理理念、完善内部制度堵塞诱惑源、着力避免道德风险的破坏性、通过自身硬来树标杆、思想政治工作不放松等。 相似文献