团队合作的四个资格

一、要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服     

团队激励机制与激励模式研究

一、团队激励机制研究 激励理论认为，组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为有限理性的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）、信息不对称（即成员拥有比管理者更多的关于项目的信息）的状态。团队的管理方式可以看成是委托一代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员看成是代理人（一般来说，成员对项目的了解比管理者多）。     

团队合作的四个“准入证”

1．建立信任 这不是任何种类的信任。而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。对于很多领导来说。表现自己的脆弱是很难受的事情。因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为。但当犹豫的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时。这些高尚行为就必须弱化。     

团队构建及其管理的思路

团队的概念及其管理启示 在现实生活中，团队有两种形式：一是传统团队，即我们通常所说的团队；一是虚拟团队。一般认为，所谓虚拟团队是指一些由拥有不同知识技能的人员，通过现代通讯和信息技术进行远程沟通和协调来完成组织目标的跨地区、跨组织或跨部门的契约或策略联盟。它们既有相似的特点，也有不同的特征。     

文化差异与管理策略——对全球虚拟团队文化的调查与分析

在国际化趋势凸显的当今社会，全球虚拟团队孕育而生，并且在各个领域都发挥着日益重要的作用，为国际间的交流、合作与竞争提供了一条高效、便捷的途径。但是由于文化差异的存在，使得团队成员之间不可避免地存在着沟通上的障碍，在一定程度上影响了团队的整体绩效。如何正确识别和妥善处理这些差异，是值得关注的课题。     

“样板参照法”——项目管理团队建设的有效工具

1．项目管理团队及其建设的基本概念 项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。     

浅谈学习型组织企业文化的塑造

一、学习型组织企业文化的特点1、它是一种促进建立共同愿景和团队的企业文化。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象,是学习型组织倡导的一项重要的文化理念。建立共同愿景对于组织价值观的形成,特别是对于组织凝聚力的形成和强化具有重大影响。企业文化中的共同愿景可以将来自不同地方的人组成一个共同体,使组织成员产生一体感,使他们的价值观、     

企业并购中的人力资源整合对策

人力资源整合是指组织通过运糟组织制度、维缀激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、价值观等方面进行相互磨合：相互适应、相要促进、共同提升，形成高凝聚力的团队过程。企业并购过程中不可避免地会遇到诸多问题来影响企业并购的效果。     

激励过程设计

激励对企业员工而言是一种催人奋进的精神力最或状态，并且可以引导其行为向组织目标的方向推进。巴纳德（Barnard）在其著作中写道：“组织的一个本质要素是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作的团队的意愿。不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的或导致合作的失败。因而，在所有类型的组织中，为成员提供恰当的激励成为压倒一切的任务……”由此可见，激励设计在企业组织中具有举足轻重的作用，那么应该如何来设计某个具体企业的整套激励机制呢？这个问题的答案就是有关激励过程设计的内容。     

朗讯：评估每一天

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（Team Work），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。     

批评员工的“大”道理和“小”技巧

管理者工作的一个最大特点是通过别人完成任务。这个别人就是管理者所管理和领导的团队。而任务能否有效地被完成取决于团队成员的行为是否恰当有效。因此,如果管理者想取得预期的工作业绩,就需要恰当地管理团队成员的行为。然而,不可能所有的下属在所有的时候都会表现     

团队的驱动力——目标共识

团队的形成必有其原始的目标，不论是有形的或是无形的，它是指引团队方向的明灯。从另一个角度思考，任何一个组织要将价值分享真正落实在目常的工作上，就必须遵行目标管理的结构，有效设定目标体系、建立团队共识。优秀的企业常以带领团队建立共同目标为自己的使命。     

提防团队建设中的误区

团队，我们认为是这样一个群体。通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团体的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。从前人们不知道团队，但并不意味着团队不存在，事实上正好相反。只不过那时的团体是传统的，属于职能约束型的。像我们生活中的会计团体、财务团体、生产团体和广告团队等，都是由平行职能专家组成。但随着时间的变化，团队也发生了变化，各种各样的新型团队应运而生，称为现代工作团队。在这种团队里，每个成员被分配到不同的任务，在项目团队中，每一个成员各有所长，分管同一项目的不同部分，在多功能型团队中，每一个成员集合到一起完成一项任务。     

夯实团队基础打造优秀平台

什么是团队?在管理科学和管理实践中,已基本形成了一致的看法,即一个组织在特定的可操作范围内,为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体.一个完整的团队具有五大要素即5P,分别为:目标(Purpose)、人员(People)、团队定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan).     

打造团队精神的三利器

真诚的信任 信任意味着一种凝聚力的产生，高效的团队成员必须学会彼此欣赏、信任，勇于承认自己的错误、弱点，还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。     

团队培训木桶说

团队培训是培养成员技能和能力，鼓舞士气以达到团队目标的重要手段。学术界提出木桶新论：一个完整的木桶由横梁、木板、底盘和粘剂（通常为铁箍或竹篾）共同构成，四部分构造完整有序才能发挥木桶的功能。将这一理论应用干实践，团队培训的目标就是增大团队这个木桶的容量，即通过种种改造措施增强团队的整体实力和竞争力，提高团队工作绩效。针对木桶现状采用恰当的改造方案，紧紧围绕团队发展参加培训。     

应急团队及其构建快速信任的影响因素分析

在环境急剧变化的危机情形下．企业传统组织的各种弊端如结构僵化、反应迟钝逐渐凸显出来．如何突破传统组织的禁锢是企业应对危机的一个难点。本文认为应急团队具有应对危机的独特优势．但是．应急团队也并非没有缺陷．其临时性的特征．使得来自不同组织或部门的成员缺乏常规了解和合作经验．这对于在有限时间内高风险作业的应急团队来说是一个弊端。     

提高团队效能的黄金途径

“团队”理论是20世纪70年代西方管理学领域兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本经验”中提炼出来的。建立团队就是为了整合各个成员的力量以适应当前组织竞争的需要，它具有集思广益、增强协调、激励员工和加强信息沟通等作用。如何使团体成员对团队有强烈归属感与一体感，从而使团队成员之间相互协作，提高团队效能是近几年专家学者研究的重点。对团队效能的研究是为了适应时代发展的需要。     

以集体绩效为导向 设立团队考核体系

团队属于群体的概念范畴，而又不同于一般的群体，一个群体是不是一个团队，是有一定的判断标准的。首先，成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而解决单个人无法完成的任务，因此团队中最显著的标志是集体绩效，而且这种绩效往往是单个人无法独立完成的。团队存在的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，这需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。     

跨部门团队如何进行绩效考核

随着公司内组织形式逐渐向团队形式过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。