敬业精神去哪儿了?

正领导安排什么就干什么,领导没安排的事,哪怕再重要也事不关己,多一事不如少一事。员工工作缺乏主动性令很多管理者头痛,甚至不少拿着高薪的管理者,也算不上敬业。是什么影响了他们的敬业度?激发员工的敬业精神是每个管理者必须面对的课题。它不仅关系到员工和管理者的职业成就,更关系到企业的前途和命运。但是,在相当多的企业,员工敬业度不高是不争的事实。领导安排什么就干什么,领导没安排的事,哪怕再重要也事不关己,多一事不如少一事。员工工作缺乏主动性令很多管理者     

反弹“人才流失”

在人力资源开发日益受到重视的今天 ,如何避免人才流失仍是令许多企业管理者头痛的一个问题。其实 ,对企业而言 ,我们不如换个角度看看 ,站在员工的立场 ,对那些实在难以留住的员工 ,不必“困住人才”而是“放一马” ,效果会怎样 ?这听起来有点匪夷所思 ,但如果我们引入内部营销观念 ,或许会有一个崭新的认识。所谓内部营销是指组织 (企业 )成功地雇用训练并尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。表面上看来 ,内部营销解决的是如何使员工满意留住人才的问题 ,但更深层的含义在于对企业而言 ,员工也是其所面临的一个市场 ,必然就有一个如何…     

师老板北上“充电”

“工作环境是企业管理的一面镜子。既反映出管理者对员工的关心程度,也体现出员工对管理者的认同程度。”     

没有永久的忠诚

员工的跳槽,并非代表对公司或主管的“背叛”,而是员工个人生涯规划的一部分;管理人不必因此自责,正所谓的“钟鼎由林,人各有志”。     

刻板印象下女性员工创新行为研究

刻板印象对女性员工创新行为的威胁包括两个方面,即管理者的偏见和女性员工的退缩行为。刻板印象的形成原因包括资源竞争、社会学习、群体同质、平等思想。管理女性员工创新行为刻板印象可从两方面入手:从管理者角度而言,可采取结构化自由回忆干预措施;从女性员工角度而言,针对性别身份,可采取减少与该身份联系的社会再范畴化策略和强调该身份正面意义的积极区分策略。     

四力模型视角下管理者激励现状与对策——以HNU校后勤集团为例

由企业理论可知，人力资源管理的核心问题是“ 协调，并激发员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作”。管理集团的管理者核心就是如何激发职工的工作积极性，并提升他们的满意度与整体绩效。本文以员工激励的“四力模型”为视角，分析了HNU校后勤集团管理者激励的现状，并研究探讨了提高其管理者激励水平的对策。     

如何提升员工的主人翁精神？

员工是管理者的一面镜子,员工有没有主人翁意识,首先看管理者是不是有;员工有没有主动工作意识,先看管理者是否有。管理者的带头作用是不可忽视的,其领导力水平和管理风格会极大地影响组织氛围,特别是员工的主人翁精神。     

掌声响起来(外一篇)

人性化管理的核心,强调的是自我管理。企业管理者应该是一个服务者,对待员工不能像裁缝和理发师,只知道剪裁,而应抓住人性中积极进取的一面,为员工的进步多鼓几下掌。一天,例行的晨训刚刚结束,我正在带头为工人大老王鼓掌喝彩,正巧被前来洽谈合作的几个老外遇上。晨训结束后,翻译陈小姐诙谐地对我说:“你的威信真高,讲完话,员工们还送你一片掌声。”我哈哈一笑:“陈小姐,你错了,是我在为我的员工鼓掌啊!”事情是这样的。清晨,我骑着车往厂里赶,快到厂门时,老远就见机修工大老王扛着两根角铁晃晃悠悠向车间走,我正欲上去助他一臂之力,大老王…     

管理者可信行为对员工激励作用的实验研究

管理者可信行为作为管理者的一种意志行为,能够建立和增强员工对管理者的信任,激励员工提高其努力水平,进而提高个人绩效和组织绩效.运用实验经济学方法,通过设计事前激励契约和惩罚契约两种薪酬契约分别反映管理者实施可信行为和实施不可信行为的实验环境,研究检验管理者可信行为对具有不同互惠倾向的员工的激励作用和效率.实验结果表明,管理者实施可信行为能得到比不实施可信行为更高的员工努力水平和收益.在管理者实施可信行为的情况下,具有较高正互惠倾向的员工将付出比具有较低正互惠倾向的员工更高的努力水平;在管理者实施不可信行为的情况下,具有较高负互惠倾向的员工将付出比具有较低负互惠倾向的员工更低的努力水平.     

企业“零成本”激励

<正> 在企业管理中,常常听到一些企业领导这样抱怨:现在的员工越来越难对付了,没有钱大家没干劲,有钱也不见得就能提高工作效率,真是左右为难。但是管理者是否能扪心自问:我对所有员工的需要了解多少?我对员工做了什么?我为员工提供了多少发展机会?仔细思索这些问题就会发现,在现代企业管理中,激励员工光靠几个奖金已经很难凑效。     

如何管理问题员工？

关键在于问题员工有没有偏离企业的价值观“问题员工”,这是一个令大多数管理者头疼的字眼。他们总是特立独行,天马行空,视团队为无物,视制度为束缚。在一个团队中,如果有一两位这样的人物,势必会把整个团队闹得人仰马翻。而等你终于下定决心,想斩之而后快时,却忽然发现这名员工的业绩占了整个团队的1/3。怎么办?是冒着部门业绩下滑的危险“挥泪斩马谡”,还是继续睁只眼闭只眼,看着团队的纪律和制度在他的肆意践踏下变得苍白无力?多年的管理实践中,我曾遇到过不少这样的问题员工。对于这样的问题员工,绝不能听之任之,否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的,但也不能简单地开除了事。一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源,找到适当的解决方案。     

在员工中培养“线人”,该不该?

在公司或者部门的员工管理过程中,职业经理人最忌讳的就是对整个团队缺乏了解,因为自己处在一个管理者的位置,和员工之间的沟通仍然存在死角。如果经常出现这种情况,工作任务的执行就会大打折扣,因此在国内企业里,有一些管理者会在员工之间找一些人作为“线人”,以便及时了解情况和解决问题。是否应该在员工中培养“线人”?笔者的观点是:不该!     

如何避免"制造失败综合症"

不少管理人员经常抱怨：为何有些下属总是工作不积极？为什么上次给他指出某方面的缺点之后收效甚微？为何他总是让我失望？确实，这些所谓的“问题”员工总是让管理者头疼不已。通常，管理者认为这是员工的过错或责任。但事实果真如此吗？欧洲管理学院的研究人员通过对数百名高级管理人员的研究表明：不是员工，而是上司本身使下属工作业绩不佳。他们认为，上司认为绩效不佳者常常被一种称之为“制造失败综合症”的心理机制所驱使。“制造失败综合症”的过程１．下属人员工作绩效不尽如人意。这种情形最初的动因与工作绩效有关，比如一位销…     

你知道怎样沟通吗?

沟通对管理的作用是至关重要的。良好的沟通就好像润滑剂一样加速组织的运行,而一个低劣的沟通却可能导致组织产生种种障碍,甚至可以使之瘫痪。有些管理者不知道自己是否善于沟通,甚至不注意沟通的效果如何,出现问题时就简单地把责任推给员工,而不管自己是否正确地布置了任务,而员工又是否已经正确领会。最大的困难并非管理者不具备沟通的能力,而是一开始就认定了沟通的简单和自然。要想成为一个成功的沟通者,第一步是端正对沟通的态度——沟通并非说说而已。我们常会听到管理者的辩解:“我已经告诉他了,但他没理解我的意思。”特别是在向员…     

有“员工精神”的管理者与有“企业家精神”的员工之冲突及管理

在管理者、员工、"企业家精神"与"员工精神"的四种不同组合中,有"员工精神"的管理者和有"企业家精神"的员工这一组合面临的冲突最多。从精神的内涵出发,本文根据大五人格模型分析了有"员工精神"的管理者和有"企业家精神"的员工的不同特质,并进行了访谈和问卷调查,根据问卷对管理者和员工是否具有"企业家精神"或"员工精神"进行划分,并对各自的大五人格特质进行了分析和对比,从管理者和员工两方面提出了解决冲突的路径。     

真的授权吗？

如果你愿意承担风险的话,这四个关键能帮助你将权利下放给员工优秀的公司通常因责权下放而赢得竞争。传统的管理模式是“外部控制”,即由别人决定你的任务、目标和行为, 并由别人对成绩进行评估。新兴的管理模式称为“内部控制”．即员工自己承担职责。麻烦在于,管理者和员工都不知如何去转变。也往往怯于尝试。管理者害怕失去控制．员工害怕承担失败的责任。     

“裁员”要如何说出口

人在江湖,身不由己。对于管理者来说,请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司发展和生存的需要,或者由于经济大环境的变化,“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。 在向员工传达公司决定的时候,有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通     

“诱饵”动力

在从事多年的管理实践中,我一直感到困惑:许多企业不知发生了什么毛病,无论管理者如何使出“浑身解数”,员工还是一样无精打采,企业的效率就是无法提高,整个企业就像一台生锈的没加油的机器,运转起来特别费劲。     

人 情境 绩效

<正> “人尽其才”是管理者的工作重点之一。绩效管理是“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现的状况来了解管理效果。如果员工的绩效表现主要是受企业环境融合程度的影响,企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划,甚至进一步通过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改     

授权:你能否做到收放自如

现在,管理层次的减少使得管理跨度大幅增加了,管理者无法再像以前那样事无巨细地负责到底,同时对问题最了解的员工也强烈要求拥有进行快速决策的自主权利。