无为和大有所为的辩证法

<正>基层重"有",对于他们来讲,看得见、摸得着的、具体的东西最重要;中层重"能",干部一定要能干,所以要能;领导级别,一定要懂"无",如果领导什么都"有",什么都"包",下属反而会无所事事。很多人都有这样的疑问:为什么有些人能力并不超凡却能成为领导者?答案就在于,尽管他们的能力不是最强的,但"学习力""协调力"却很强,最重要的是他们愿意、也敢于找比自己强的人来帮助自己,或者说敢于授权。他们用自己的无为使团     

未来型经理是多面手

“组织最重要的资产是什么?是领导者。一个智慧型组织还应本着这样一种信念,即为了培养未来领导人,投资于世界一流经理人培训课程是物有所值的。” ——德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本     

责任制:为何“人多力量小”

完成任何一项工作，都需要落实责任制。实行责任制是最重要的领导方法之一，为落实完成某一项工作的责任制，领导者不能不考虑责任人的数量和责任人合力的大小。其间有什么内在的联系呢?……     

新书视野

《领导能力的9项自然法则》[美]活伦·布兰克著成为一名领导者意味着什么?领导能力是何时又是如何产生的?领导者和经理们的区别何在?领导者能力的来源是什么?……诸多疑问与思索,要解开这个结与谜,有一把开启之匙——《领导能力的9项自然法则》。本     

通用电气公司长盛的奥秘--领导者是我们最重要的产品

当罗纳德·里根还是通用电气的代言人时，他们的口号是：“进步是我们最重要的产品”，而今，他们的口号则是：“领导者是我们最重要的产品”。     

成功企业领导者的20个良好习惯

最优秀的企业领导人具备了什么样的素质?他们在工作和生活中形成了哪些良好的习惯?什么使他们出类拔萃?在研究了大量成功企业领导者的案例后发现，这些企业领导人知道自己需要什么，并能尽全部的努力去达到自己的目标，他们懂得做人、善于决策、充满热忱、持续创新、架构关系、激励团队以及赢得拥戴……最成功的企业家们所共同具有的良好习惯和素质，使得这些企业领导人能够脱颖而出。     

最重要的

我们一天之中有不同的时候,什么时候是最重要的?我们一天之中要见不少人,什么人是最重要的?我们一天之中有许多事,什么事是最重要的?我们有     

“正确决策”与“错误决策”

领导者都希望自己能作出正确决策,避免错误决策,取得成功。但是,什么是正确决策?什么是错误决策?这不能抽象地讲。决策的正     

上下级何以陷入相互猜忌的怪圈

<正>领导的"变"与下属的"怨"常常让上下级的信任关系面临困境,弄清楚它们两者之间的关系,就像弄清楚"鸡生蛋还是蛋生鸡"一般困难。其实,弄清楚这一关系不是最重要的,最重要的是如何重构上下级之间乃至整个单位的官场信用生态链。什么是信用生态链?首先,领导要拥有个人的信用。领导者的个人信用通俗一点讲就是个人权威,这种个人权威绝对不是因为     

领导者应该允许自己知道些什么？

当即将到来的秋天如冰雹般向朱利叶 斯·凯撒袭来的时候,他为何对这 一警告视而不见?康柏公司的 CEO埃克·菲弗尔(Eckhard Pfeiffer)为何不听取来自公司 高层的建议——那些一再催促 他留心制造PC机的暴发户们肆意抢夺康柏 客户的建议? 学者沃伦·本尼斯对这一现象的理解 是:当面对紊乱局面时,领导者所表现出来 的,无论是古怪的行为还是迟钝的反应,我 们都首先应该考虑他们对于所获得的信息 的处理方式。尤其是“领导者很清楚自己应 该知道些什么,并且明白应该在什么时候 去了解这些信息时”。     

20%的诱惑

经理人阶层已经相当理性,薪酬是导致其跳槽的原因之一,但不是最重要的原因看来,在“职业生涯规划”几近成为流行语的今天,经理人阶层已经相当理性,他们对自己将来的职业发展,譬如今后到底要什么,做什么;什么时候跳槽,在什么情况下会选择跳槽;单从薪水角度考虑,诱惑到了多大程度才会选择跳槽等等,都有很清晰的考虑。否则,如何解释当我向他们抛出“如果薪水增加20%,你跳槽吗?”这个问题时,他们那似乎丝毫不用费时费心进行思考,就能立即做出的斩钉截铁的回答?     

关于考选领导干部的面试试题

问题136.领导者要真正做到有效率领导,就必须杜绝事必躬亲这个毛病。你若作为某一部门或单位的领导,该如何克服这一毛病呢?参考答案:①领导者首先要在组织成员中寻找得力的骨干,并不断地给他们布置任务,并定期检查落实情况,至于怎么做就不要去管他。当然,如果需要什么支持,领导者则要鼎力而为。②组织这些骨干经常碰头,让他们发现当前组织存在的问题,并共同讨论解决这些问题的适当方法,并让他们按照这些方法去执行,领导者定期检查执行的效果,并进行适当的指导、启发。③领导者要充分发挥骨干的作用,放手让骨干贯彻、执行工作计划,领导者只要…     

“瓶颈”永远在上方

企业管理工作的效果如何,主要在于领导者的管理好与坏,以及怎样管理领导者。也就是说,企业或部门执行力问题的——在企业管理中遇到某一问题时,特别是系统问题、复杂问题时,找到问题的"瓶颈"不容易。例如,学界在寻找"执行力下降的‘瓶颈’"时,会对"什么是执行?什么是个人执行力?什么是组织执行力?什么是     

总揽全局需要科学的工作思路

善于总揽全局,是领导者的基本能力,也是其有效实施领导行为的重要保证。领导者怎样才能总揽全局?或者说,领导者通过什么方式、方法来总揽全局?大量实践证明,首先要理顺一条清晰的、科学的工作思路。领导者必须有思路,有思路才能有领导,才有可能真正有效地实现总揽全局的目的。领导者的工作思路是领导者为了总揽全局,在科学理论的指导下,从本地区、本单位的实际出发,提出关于奋斗目标、政策措施和实施方案等方面的总体设想,或者说是一个根本性的指导思想。显然,思路顺了,才能做到方向明确、心中有数,各项工作才能紧紧围绕中心,有序、有效地开…     

准备好做领袖了吗？

领导者必须做好思想上的准备以面对未知的挑战是什么让杰出的企业领袖不同于那些平庸之辈呢?最出色的领军人物能预见未来的变化,发现变化所带来的机遇,能让自己的组织从变化中受益。总的来说,他们有备而来。现在,做好充分的准备比以往愈加重要了,这是Bill Welter和Jean Egmon所坚     

领导者与追随者

一般讲,世界上有两种类型的人,一种是领导者,另一种是追随者。当追随者并没有什么可耻,然而,永远停留为追随者却不是很荣誉的事。大多数伟大的领导者,都是从干练的追随者起来的,他们之所     

学会停止错误行为

作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10年的董事,我有幸跟这位伟大的管理学家进行过很多次交流。在彼得·德鲁克所说过的所有极富智慧的经典名句当中,给我印象最深的一句就是,“我们用了太多的时间来教领导者应该做什么,却从来没有想过要教他们不做什么。在我见过的所有领导者当中,有一半都不需要别人教他们该怎么做,他们所真正需要的是,知道该去做哪些事情。”     

使领导者富有权力的秘密是什么

领导者怎样才可以担负起生命、工作和资产数亿的公司的责任?如果人们袖手旁观的话,领导者怎样才可以担负起国家命运的责任?领导者怎样才可以领导成千上万的男人和女人完成一件壮举?他们可能眼睛眨都没眨就做了这些事情。他们从哪里来的如此巨大的自信? 自信来自于你知道你会成功 一本老的空军领导训练手册上写着:“没有人会有自信心,除非他先在脑子里说服自己,他能够胜任分派下来的工作。” 这确是事实。如果你知道你能成功地做某件事,那么你才有自     

领导者和仿生学

领导者和仿生学发生什么关联?听起来似乎风马牛不相及,甚至觉得可笑。且慢,笔者以几种可爱的小动物“佐证”,殊不知它们对如何当好领导者还帮助不小哩！     

管理者:企业家还是科学家?

<正> 联想集团总工程师、最早的创始人之一——倪光南的被解雇引起了社会各界的极大关注,也引起了如下思考,企业是企业家的企业还是科学家的企业? 想要知道企业到底是谁的企业就必须知道企业领导者应具备的素质和职能。在此处强调的是企业的领导者而非管理者,二者有什么区别呢?“管理者是任命