并购后企业组织整合新模式研究——基于模块化理论的分析

并购后企业组织整合的失败是导致企业并购失效的主因之一.文章引入模块化理论和方法构想并购后企业组织整合新形态,以期弥补传统组织整合理论解决实际问题的局限.文章指出,并购后企业组织模块化是以突出核心竞争力和弹性化来构造企业能力价值网络结构的过程,该模块化组织不能被简单界定为产品模块化、技术模块化的高级演化形式,它具有组织管理意义上的独特态势.     

企业并购管理整合核心能力研究

企业并购后的管理整合决定着并购最终的成败。核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础。并购后,只有通过核心能力层次整合、要素层次整合、职能层次整合三位一体的整合模式才能强化企业的核心竞争力,才能真正实现并购的目的。     

并购整合对企业并购绩效影响的实证研究

伴随着并购市场的活跃,整合环节不力导致的并购失败案屡见不鲜。文章以调研为基础,实证检验并购整合对并购绩效的影响。结论表明:并购后的战略整合、管理整合、人力资源整合和企业文化整合,有助于提升并购企业的财务绩效和市场绩效;资产及债务整合提升了并购企业的财务绩效,但对市场绩效无显著影响;战略整合对财务绩效的影响最大,而文化整合对市场绩效的影响最大;不同并购情形下,整合内容的选择对并购绩效有显著影响。     

我国企业资产并购存在的问题及解决对策

资产并购作为现代企业迅速做大做强的最有效方式之一,不仅可以增强企业的核心竞争力,而且可以促进行业整合,推动产业结构调整和升级.改革开放以来,我国企业资产并购经历了三个主要阶段,无论是从广度、深度还是从内容、方式、手段,都在不断演进、深化、规范、成熟.但是.我国企业在并购指导思想、产权关系、资产评估、购后整合等方面还存在一定问题,需要通过树立正确的并购指导思想,明确资产并购主体,准确评估目标企业价值,重视并购后的整合等措施来解决.     

企业并购整合探析

企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为,许多企业希望通过并购转嫁产业危机,规避投资风险,化解企业债务,扩张企业规模。然而,与振奋人心的高并购金额和数量巨大的并购案例相比,并购的成功率并不高。并购失败的重要原因是忽视并购中的整合。联想集团在实施多元化战略失败后,回归PC主业,并购了IBMPC业务部。联想并购整合IBMPC业务部,是具有典型意义的中国企业跨国并购整合案例,对国内企业跨国并购,并购整合的理论与实践都具有现实意义。     

探析我国汽车行业横向并购后的整合行为

在现代市场经济条件下,企业并购是一种企业扩张、整合资源以获得竞争优势的重要手段和途径。然而据目前的统计资料表明,由于企业并购后整合工作不到位,很多企业在并购后并没有达到预期的目标。因此文中立足于我国汽车行业企业横向并购后整合的现状,分析并购后整合效果不佳的原因,从而在构建一个有效的企业并购后整合体系方面提出一些具体的看法。     

并购企业文化整合研究综述

随着经济全球化和市场全球化的发展,企业并购行为愈演愈烈,然而企业并购的成功与否并不在于并购本身,而在于并购后的整合,企业文化的整合更是企业并购后整合的最关键因素。通过对企业并购动因的分析及并购后文化冲突表现的综述,提炼出企业文化整合的具体措施:调研企业文化状况;确定企业文化方案及发展方向;提炼核心价值观;进行跨文化培训;加强并购双方沟通与交流;构建、宣传和贯彻新的企业文化;建立相应的规章制度等。     

基于核心能力的企业并购整合系统分析

企业并购整合是一个系统过程。根据Prahalad和Hamel的核心能力理论 ,我国必须围绕以增强企业的核心能力为根本目标实施企业并购和整合管理 ,并要从系统经济学角度进一步审视我国企业的并购整合问题     

并购后整合的价值创造

并购交易本身并不创造价值,并购价值创造的真正源泉是并购后的整合过程中并购双方竞争优势的双向转移。运用价值链的分析框架,分析5种并购整合模式产生的协同效应,进而对并购整合的价值创造机理进行分析。     

企业海外并购整合风险机理：诱因、衍化与治理

海外并购整合风险机理的深入研究事关企业海外并购整合的成败,在我国＂十二五＂期间实施＂走出去＂战略的背景下,具有重要的现实意义。基于事物发展内外因辩证关系的视角分析了我国企业海外并购整合风险的诱因机理;结合并购的动态流程深入研究了海外并购整合风险的衍化机理——即衍化的起点、路径及关键影响因素;最后从治理导向、治理策略、关键措施三个层面提出了海外并购整合风险的治理思路。