诚信企业文化：企业可持续发展的基础

在全球经济飞速发展的今天，自热化的市场竞争也促使了市场的成熟与规范，在这个日渐成熟的市场之中，单纯以赢利为目的的企业已经成为市场的“落后者”；“企业诚信”成为越来越多的大型企业、跨国公司所关注的焦点，企业社会责任成为与产品质量、品牌等元素等重的企业发展核心问题，一场以“诚信”为主题的运动在全球企业范围内兴起。在这场“诚信运动”中，各巨头纷纷发表诚信宣言，就在众说纷纭之际，世界500强企业之一精工爱普生集团发布了《2005年可持续性发展报告》，使“企业诚信”的概念以清晰的面孔展现在人们面前，同时也带来了令人耳目一新的“坚持贯彻和强化‘信赖经营’，构建企业社会责任的可持续发展之路”的理念。     

有感于全球第一总裁让贤

当听说享有“全球第一总裁”称 誉的美国通用公司董事长兼首席执行官韦尔奇宣布退出美国通用公司时，人们不禁为之惊讶。通用电气公司连续两年在《福布斯》杂志全球５００强排名表上位居榜首，这个已有 １００多年历史的大公司正焕发着生机和活力，令美国人引以为豪。韦尔奇依然处于事业的巅峰时期，却又为何激流勇退呢？而他那份退出的信念就像１９８１年４４岁的他激流通进地接手内部机构重叠、亏损严重的通用公司烂摊子一样坚定。韦尔奇在接手通用公司后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将３５０个经营单位裁…     

浅议并购整合过程中的企业能力保护

从长期来看,企业战略目标的实现需要一种对应的能力体系。战略并购正是为了获得被并购企业的特定能力,以弥补自身能力的缺失或不足、或者为了整合双方的能力而获得新的能力,从而为战略目标的实现而发展出相应的能力体系,最终获得持续的竞争优势,从而实现企业的战略目标。美国麦肯锡全球研究所在1997年上半年公布的一组研究成果表明,在过去10年     

跨国经营企业的人力资源管理

上世纪90年代以来，跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，     

用友：借船扬帆出海去

2004年10月14日,昆明国际会展中心。企业界人士、政府官员、专家学者及媒体记者等近千人聚集这里。一场主题为“中国企业全球竞争力与信息化”的用友2004用户年会在热烈的气氛中举行。“中国企业需要具备全球竞争力,才可以逐时代之潮流,笑傲世界企业之林;中国企业需要具备信息化管理的能力,才可以帮助我们全球驰骋,笑谈从容。”会上,用友公司董事长王文京慷慨陈词,阐释他的“信息化是企业面对全球竞争的通行证”的论断,并再三强调“帮助客户提升全球竞争能力,帮助客户成功是用友长期的历史使命。”不难看出,从2004年2月用友发布新三年的“国…     

企业并购时如何面对核心员工的流失

在企业的并购过程中，涉及人力资源管理，有两个方面的问题是非常值得管理者关注和探究的，一个是在企业的并购过程中如何阻止被并购企业的核心员工的流失，另一个是企业并购完成之后，如何辞退不合格的员工而又尽可能少的带来负面影响。本研究中，我们对前一个问题进行综合而系统的探讨，即在企业的并购过程中，如何阻止被并购企业核心员工的流失。在探讨如何阻止之前，我们应当首先对核心员工有一个清晰明确的界定，而且有必要对企业并购过程中核心员工的流失原因进行分析，从而进一步探寻核心员工流失的对策。     

中企的海外并购

随着全球经济的一体化和中国经济快速发展,过去10年中国企业海外并购交易单数和金额都有迅速的发展。2012年,完成交易单数达到112单,披露交易金额达到298亿美元,分别占全球总并购市场交易单数的5.1%及交易金额的5.9%,成为亚洲第一。海外并购横跨五大洲,从过去6年按行业分类(交易金额)来看,中国企业海外并购涉及了二十多     

赛维LDK公司依靠外智创奇迹

江西赛维LDK太阳能高科技有限公司2005年7月创建,次年4月投产,同年8月入选“RED HERRING亚洲百强企业”：2007年产能达到400兆瓦,年销售收入突破40亿元人民币：2007年6月成功在美国纽约证交所上市,成为中国企业历史上在美国单一发行最大的一次IPO,完成了跨向一个“世界级光伏企业”的过渡,这些成绩被国际专业人士称为“LDK速度奇迹”。     

企业并购中成功人力资源整合七要素

如今，并购已经成为企业在日趋激烈的竞争环境下谋求生存和发展的重要手段。但是，许多企业在并购的过程中，没有进行有效的人力资源整合，导致企业在完成了资本整合之后，出现了大规模的人才流失，对刚刚合并后的新企业造成致命的打击。那么，如何确保人力资源整合的成功呢？笔者认为成功的人力资源整合需要满足以下“七要素”。     

全球经济低迷下的人才发展战略研讨会在京举行

近日，由全球最大的人才发展解决方案系统提供商——美国的SumTotalSystems公司在北京举办了“全球经济低迷下的人才发展战略”研讨会。该公司中国区总经理杨轩先生认为企业人才储备应提高到战略高度来看待，人才建设亦应“兵马未动，粮草先行”。     

人力资源管理体系的建立

在“全球化”和WTO大气候的影响下，企业界对“人力资源管理”重要性的认识也形成一定“气候”。但接踵而来的新问题让许多企业开始纳闷：我们在人力资源领域做了那么多工作——加大培训、推行考核、改善沟通、提高分配、实施激励……甚至有些做法在业内还深受好评和肯定，为什么人力资源工作总是跟不上企业的发展。甚至有些员工还不“领情”——你对他满怀期望，他却满脸委屈地“走人”，有的干脆暗地里“磨洋工”，让你左右为难。     

浅析并购企业整合不力对员工的负面影响

企业并购必然导致新的员工群体的形成，或者说员工群体进行行新的组合。并购实践表明，并购交易完成后，最重要的整合阶段如果不力，被并购企业的员工则会产生明显的压力感、紧张感和焦虑感，严重时会出现并购综合征（Merge Syndrome），即由紧张、不安、焦虑而产生的自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的生理变化。这种并购综合征如果不能得到释放排解，就必然会对员工的行为产生不利影响。     

海尔OEC管理模式哲学解读

一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。     

李开复“跳槽”与高层人才流失对策

很多企业领导都感到自己的企业在“人力资源管理”方面存在威胁，而其中又以高层人才或核心员工的流失最为头痛。对企业来说，这些人员的流失常会导致商业失密和市场流失等问题，从而影响企业长期的竞争力和凝聚力。2005年夏季，发生在微软公司的一起“跳槽”风波以及由此引发的诉讼案．使世人关注，也使我们对企业高层人才的流失问题进行重新反思。     

诺贝尔奖获得者认为过早分科不利人才培养

诺贝尔物理学奖获得者谢尔登·格拉肖9日在北京航空航天大学结合自己的经历说．过早分科不利于人才的培养。此次活动是由全球500强企业、多元化高科技制造企业霍尼韦尔公司与诺贝尔基金会携手开展的2008年“霍尼韦尔-诺贝尔全球校园行”活动。谢尔登以“论基础科学研究的必要性”为主题，     

联想三年：组建真正的国际化团队

自2005年5月完成对IBM个人电脑业务收购后,联想集团将总部移到了美国罗利,在全球66个国家建立了分支机构,业务版图涵盖160多个国家和地区,年营业额达164亿美元,成功进入全球500强企业行列。     

警惕学习型组织“泛虚”

学习型组织的核心宗旨是如何让组织中的成员活出生命的意义，让整个组织不断适应环境的变化而永葆青春。这是多么令人神往的一件事情，也是企业管理界不断追求的理想境界。但在现实生活中，企业“短寿”的现象比比皆是。因此，“学习型组织”理论一经出现，就马上受到理论界和企业界的推崇。事实上，自1990年以来，世界上很多的企业，如通用电气、壳牌石油、摩托罗拉、A＆T等，都争相成为学习型组织的典范。     

浅谈“全球最受赞赏企业”的管理秘诀

1997年开始，由Hay（合益）集团和《财富》杂志通过向来自全球的一万多名企业最高层管理者和投资分析师发放问卷，对候选企业的财务表现（长期投资价值、财务健康状况、合理使用公司资产）、人力资本（如吸引和留住人才的能力、管理质量）、产品和服务的领导地位（产品和服务质量、创新）、社会责任感和全球经营的有效性等因素进行综合评价，形成“全球最受赞赏企业”排行榜，得分最高的50家公司成为“全球最受赞赏企业”。     

海外并购中的文化整合:现状与对策

金融海啸席卷全球,并没有阻碍企业的并购重组步伐,却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。文化整合难度大已成为中国企业海外并购失败的首要原因。企业海外并购的经验和教训表明,被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。中国企业对企业文化的理解有待加深。面对重重障碍,我们要并购前了解收购方与被收购方潜在的文化差异和冲突,进行定性和定量分析,确定冲突、风险的大小,尽可能包容文化差异,强调双方文化的共性,把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点,确立目标管理变革体系,步步为营,注重过渡阶段的培训,取得海外战役的胜利。     

企业应该从战略管理层次建设人才退出机制

今年三月的“联想裁员事件”引起了企业界对企业裁员的很大关注。其实，国外企业裁员的浪潮早已经风起云涌，就是在国内，裁员也早就出现了。只是这次“联想裁员“扩大了业内对此关注的窗口，使我们不得不对裁员问题进行冷静而深入地思考，挖掘隐藏在裁员背后的诸多问题：裁员的程序和方法问题、企业转型中的新文化建设问题、企业人才退出机制问题等。笔者认为，企业界首先应该关注的是企业的人才退出机制的建设。