解读国美新供应链

在度过与永乐的整合期之后，国美称霸的底气愈发充足。“未来5年内，国美的年销售额计划达到2500亿元；10年内将成为全球最大的家电连锁企业。”国美实现这一战略目标的关键，是其如何通过供应链获利，打破以收取“进场费”为主的盈利模式。     

家电零售企业的核心竞争力:基于国美电器的案例分析

排名中国家电零售第一的国美电器在成长过程中逐步形成了自己的核心竞争力,本文既分析了在国美核心竞争力形成过程中起正面促进作用的因素,又分析了妨碍其核心竞争力提升的因素,在此基础上指出,国美这样的大型家电零售企业的核心竞争力要素包括了外显竞争力要素和内含竞争力要素两大部分,进而通过构建国美的核心竞争力模型,来深入理解家电零售企业核心竞争力的构成及演进。     

国美争锋“iPad”

6月24日,国内最大家电零售商国美,要在境内正式发售其定制生产的“iPad”-FlyTouch（飞触）平板电脑。这也是国美正式以自主品牌的身份进军平板电脑市场。     

国美＆苏宁是如何玩转百亿商业帝国的？

我国零售业用10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程,8次零售革命形成了20余种业态格局,10年的家电零售业,各诸侯逐鹿中原,从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过:“有一国的眼光, 就能做一国的生意;有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光,成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。一个雄踞北京,一个坐断南京．狮王雄霸草原;猛虎傲啸山林。同为国内零售巨头的国美、苏宁．他们是如何玩转百亿商业帝国的?做同一单生意的他们．玩法有哪些同与不同?     

拿下易好家：黄光裕“公报私仇”？

在这宗中国最受人瞩目的家电收购案背后,究竟有着黄光裕与 前国美集团总经理何炬之间怎样的江湖恩怨和个人角力? 闪电收购 2005年8月1日,国美电器闪电宣布 全资收购本土另一家电销售连锁店品牌 “易好家”的全部股份。据内部人士介绍, 国美收购易好家的价码是1．8亿元。这个数 字相比今年7月永乐收购灿坤开出的1．438 亿元高了一截,成为目前中国家电连锁店     

“美苏争霸”的战略猜想——国美与苏宁竞争差异点评

今天,国际社会上的“美苏争霸”早已成为历史,而当前的中国商界,正在上演着另一场“美苏争霸”!这场争霸的主角分别是两个家电连锁“帝国”——国美和苏宁。双方几乎同时在上世纪90年代末踏上了全国家电连锁经营的扩张道路,由此拉开了“美苏争霸”的序幕。到2007年,在兼并“大中电器”一案中,     

“电子商务线下发展”经营模式

近几年,我国互联网呈现持续快速发展的趋势。据有关部门统计,截至2011年6月底,我国网民规模已达4.85亿,预计到年底将超过5亿。与此同时,网络购物用户也在迅速增加、网上消费市场不断扩大。然而,在电子商务一派欣欣向荣的局面下,网络零售总额占社会消费     

苏宁易购崛起悬念：苏宁易购能走多远？最具实力的传统零售企业能否做好电商？

李国庆打电话给我说不要打价格战,我说我们不是在打价格战,如果是打价格战的话我会直接标明‘一折起售’,你敢跟我玩吗？你玩不起的。”苏宁易购总经理李斌在接受《经理人》采访时,其话语明显让人感觉出几分霸气。不可否认,这个背靠家电零售巨头苏宁电器的新生B2C公司,任何一个市场动作都无法让竞争对手忽视。     

陈晓挑战黄光裕：两败俱伤——“去黄”就会渡过黄光裕导致的国美危机吗？

商界精英们的窝里斗,永远是个热闹话题。这几天,国美电器现任董事局主席陈晓向身陷牢狱的原老板黄光裕公开叫板,一纸诉状把他告上香港法院,要求黄光裕赔偿公司股东的损失。陈晓此举让黄光裕大为光火,遂以第一大股东名义,发函要求召开股东大会,解除陈晓董事局主席的职务。     

“线上销售/回收+线下服务”的闭环供应链定价与服务决策

对于“线上销售/回收+线下服务”的闭环供应链模式,研究了制造商在正向和逆向渠道中都与服务商进行收益共享情况下的最优销售/回收定价决策和最优服务水平决策,并比较了制造商领导的Stackelberg博弈、服务商领导的Stackelberg博弈、制造商与服务商Nash均衡博弈三种情形下的最优决策和最优利润。结果表明：最优的新产品销售价格和正向渠道服务水平均与正向渠道收益分成比例呈正相关;最优的废旧产品回收价格与逆向渠道收益分成比例呈负相关,而最优的逆向渠道服务水平与之呈正相关。制造商和服务商的最优利润不仅受正逆向渠道收益分成比例的影响,而且与新产品生产成本的大小有关：当新产品生产成本较小时,处于领导地位的一方获得的最优利润最大,而当新产品生产成本增大到一定程度后,对方处于领导地位时自身获得的最优利润反而最大,而双方均势时各自获得的最优利润均不占优。     

做企业一定要有野心！

今年是苏宁创业第20个年头。这20年里,进入家电零售行业的人太多了,有的倒下了,有的退出了。而苏宁却一直做了这么多年,越做越大。在经济危机阴霾笼罩的2009年,苏宁电器实现营业收入583亿元,比2008年的499亿元增长了16．84％;净利润28．9亿元,     

反思民企“家贼”现象——老板如何防“逼宫”？

民企老板或创始人与职业经理人之间对企业控制权甚至所有权的争夺战从未停止过。2010年最突出的，非国美电器创始人黄光裕与职业经理人陈晓莫属。失去自由而曾经强势的黄光裕在陈晓的“逼宫”下众叛亲离。     

战略成本管理在“新零售”模式中的应用研究

"新零售"模式在由"推式"向"拉式"的转变过程中,零售产业的供应链需要进行逆向的重构,以企业为中心的价值创造模式需要改变为以消费者为中心的价值创造模式,从原先只关注企业内部转变到联系企业上下游不同节点的价值增值,从原先的竞争关系转变到战略合作的社群关系,从原先的短期逐利行为转变到追求企业持续竞争力的战略层面。这些与战略成本管理中的价值链分析思想不谋而合,战略成本管理的价值链分析思想之于"新零售"模式有很高的应用价值。     

“日本社会与文化”课程“线上+线下”混合式教学模式的探索与实践

随着信息技术的发展,人们的学习方式发生了诸多的变化。在教育部“打造金课,淘汰水课”的号召下,打造“线上+线下”混合式教学金课成为当务之急。笔者以“日本社会与文化”课程为例,梳理本课程在实施“线上+线下”混合式教学模式过程中进行的探索,并分析存在的问题与不足,思考改进的方法,以期达到更好促进教学、提高教学效果的目的。     

七匹狼:灰暗“图腾”

正营业收入和净利润出现10年高增长以来的首次双降,并关店505家,在男装行业一度引领风骚的七匹狼,正在陷入低谷。究其原因,既有高歌猛进时代留下的后遗症,也有当今互联网时代转型的新问题,包括粗放的渠道扩张方式、低效的库存管理,以及在O2O转型中的战略模糊不清。     

“品类杀手”如何实现零售的6个整合

“品类杀手”正如其经营的商品一样，专业地整合各种资源，让我们看到商品差价以外的滚滚利源。     

浅析重庆零售行业竞争结构和格局——以家乐福在重庆的成长为例

作为中国最年轻的直辖市,重庆,地处长江上游经济带,是西部地区唯一集水陆空运输为一体的交通枢纽。这座3100万人口的城市,拥有一片广阔的市场。近些年来,在全市经济社会取得长足发展的宏观环境下,重庆零售行业不断成长壮大起来。十五期间,重庆全市GDP平均增长速度     

“追求时尚”应是企业经营的灵魂

1999年,TCL李东生把吴士宏挖来,意图进军互联网行业,这在当时是很大的战略转型。2003年李东生讲他的三个失误,其中就有进入互联网行业这个错误, 李讲到了战略和文化,李说GE的韦尔奇当时就不进入互联网行业,原因就是GE的文化和这个行业不匹配,所以不做。     

互联网时代的连锁加盟经营

日前,ZARA老板奥特加借遍及世界各地的连锁店,成功打造出富有特色的快品牌而富甲股神巴菲特,显示出全球连锁业的勃勃生机,从国外发达国家连锁化率的差距则更让我们看到连锁经营在国内的巨大空间.与此同时,房租和人力成本等经营要素价格的高涨与互联网带来的商业模式变革,也给国内连锁企业的经营带来显著压力.在这个机会与压力并存的市场环境中,如何做好当前时期的连锁经营工作,成为业内企业家所普遍面临的问题.