自建渠道，有利还是有弊？：有利

随着各种超级终端的不断涌现及逐渐强势，名目繁多的进场费、霸王条款等使厂商的“话语权”越来越弱。有些厂商在某些市场上．甚至面临产品推广遭到终端阻碍、品牌遇到侵蚀、利润不断被盘剥等现象，在这种状况下，自建渠道不仅是一种解脱，甚至是一种自我超越和提升。目前国内企业中．各行各业都有厂商在自建渠道，华帝、雅戈尔、TCL、美的、格力、新天地等都是成功的案例。     

自建渠道,有利还是有弊?

随着各种超级终端的不断涌现及逐渐强势,名目繁多的进场费、霸王条款等使厂商的“话语权”越来越弱。有些厂商在某些市场上,甚至面临产品推广遭到终端阻碍、品牌遇到侵蚀、利润不断被盘剥等现象,在这种状况下,自建渠道不仅是一种解脱,甚至是一种自我超越和提升。目前国内企业中,各行各业都有厂商在自建渠道,华帝、雅戈尔、TCL、美的、格力、新天地等都是成功的案例。     

淡季裁员，有利还是有弊？

员工队伍的不稳定会带来产品质量的不稳定真正追求高速发展的企业必然需要稳定而熟练的员工队伍,一到淡季就裁员,会加大员工的流动性,员工队伍的不稳定带来的是产品质量的不稳定和管理的间断性,甚至会造成品牌美誉度的下降,这在无形中造成的损失,可能会比裁员省下来的钱要多得多。因此,我认为淡季裁员是一种非常短视的作法。     

“中国式”管理：有利还是有弊？——有弊

在我看来，“中国式”管理是一种伪科学，是过时的管理概念。要理解“中国式”的管理，首先不要忽略前提，我们是在谈论企业的管理，那么，企业是什么？     

流程对创新有利还是有弊？

千篇一律的开发模式可能会令新产品管线变窄 2004年秋,Danger公司推出了 hiptop2型产品——那是一款超级手 机。该款售价300美元的多功能通 讯设备不仅拥有彩屏与照相机,还具有电 话、网页浏览器、电子邮件装置、个人备忘     

“中国式”管理：有利还是有弊？——有利

管理科学只有和当地的风土人情结合在一起，其效力才能够增强。这是一种伪科学，是过时的管理概念。     

把梳子卖给和尚，是聪明还是荒谬？

很多企业在进行销售人员销售技巧培训时的主题就是“如何把梳子卖给和尚”,以将梳子卖给和尚的技巧而沾沾自喜。无独有偶,今年春节后,一个IT行业的朋友告诉我,回公司上班的第一件事就是组织销售人员学习赵本山在春节联欢     

渠道下沉受阻，怎么办？

这家卫浴企业过去实施的是省级区域独家代理制,代理商主要开发省会城市及周边区域,对各省的--IN线市场并没有什么动作。当企业在原材料涨价和市场紧缩的双重挤压下,决定将渠道从一二线市场下沉至三四线市场,以寻求新的利润增长点时,却遭遇省级代理商的联合抵制。如何破解这个僵局？     

创始人：你是要钱，还是要管理权？

每个踌躇满志的创业者都希望自己成为比尔盖茨，能够成功创建一家大型企业，并连续多年掌权。但实际上，在诸多的初创企业中，创始人早旱地交出了管理大权，最后能够领导公司上市的创始人只是少数。大多数创始人是被迫走下CEO宝座的。事实上，当投资者坚持要创始人交权时，这些创始人大多感到非常震惊，最后他们往往被投资者以不愉快的方式赶下台。     

洋品牌集体“触雷”，偶然还是必然？

在国际市场拼杀了数十年的洋品牌,绝无可能在知情的情况下做自毁品牌的事2005年,对于在中国的跨国公司而言,确实是个多事之秋。肯德基“苏丹红事件”、高露洁牙膏事件、宝洁“SK-II事件”,以及刚刚曝出的雀巢奶粉事件……一个个看似完美的跨国公司纷纷在中国市场“触雷”,一个个海外知名品牌产品的“品质问题”在中国大陆市场被引爆,使原本对其信任有加的中国消费者,开始心生疑虑。     

增量增利，还是减本增利？——增量

通过增加产量来增加利润，是果汁饮料行业乃至整个快速消费品领域普遍采用的做法。随着产量的增加，只要销售利润率不下降，企业的利润肯定是提高的。而且，产量的增加也是随着工人操作熟练程度的提高和运输、设备等的不断改进自然而然出现的结果，只要能控制好采购、时间、电力等方面的消耗，一般来说，它不会带来直接成本的上升。当然，增加的量要控制在一定范围之内，为了提高产量而新建生产线则另当别论。     

营销：造“组织”，还是造“人”？

营销人的演变 在市场经济初期,一名业务员的年销售额达到几千万、几个亿的情况时有出现,因为当时有营销英雄辈出的环境：企业实行“跑马圈地”的营销策略,经销商的辐射范围大,广告的强劲拉动力大。只要业务员个人能力强,就能在厂家支持和配合下,实现局部市场的重大突破．从而成为企业的营销英雄。有时候正是靠某些营销英雄在局部市场的突破．形成样板市场．从而带动市场整体发展。英雄是过去那个时代的产物,在新的营销环境下,企业的基本营销单元已从过去的大区、省,下沉到地市、县,甚至乡镇。由于营销单元缩小,企业已留不住一些自视甚高的所谓精英业务员。更重要的是,在营销的专业分工越来越细的现时,单个业务员已不能产生销量,只有所有业务员的高度分工协作才能产生销量。现在营销步人了过程管理时代,而不是结果管理时代,这使得“凭结果论英雄”的所谓营销精英失去了生存空间。     

吴芒芒：数字为王！——销售结果重于一切，但过程也很重要

我们知道，几乎所有的销售都奉行数字为王，没有业绩一切都无从谈起，这是企业生存的根本。但区别在于数字后面的管理，到底是只计结果不问过程呢，还是对过程也进行科学的控制？DHL是国际快递与物流行业的市场领导者，它是德国邮政敦豪旗下的一个品牌，整个集团在2008年的营业收入达到了540亿欧元。吴芒芒作为其在华合资公司中外运敦豪全国销售总监，