跨国并购企业隐性知识整合研究

当今知识经济时代,企业并购的目的更多地关注于知识资源的获取、开发和利用,而不仅仅关注于企业规模的扩张。Vemeulen和Barkema（2001）研究发现,企业通过并购可以在更广的范围内拓展自身的知识和资源,特别是可以通过并购促进企业之间的知识转移和相互学习,从长远来看可以提高企业绩效。     

浅论企业并购中的避税与反避税

在对企业并购避税方式进行总结的基础上,探讨完善我国企业并购反避税制度     

国外企业并购中的人力资源管理

一、企业并购中人力资本管理的新特点以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程,如今已发展到了第五个阶段。企业兼并收购表现出许多鲜明的特征,就是国内的和跨国间的企业并购规模越来越大,并购主要发生在同行业中,是一种战略上的强强联合和优势互补,由此所产生的影响也越来越大。美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明,同样一个不容忽视的问题是,从事后分析来看,只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。1.人力资本管理成为企业并购活动的中心一份权威的调查报告…     

企业并购过程中的人力资源管理策略

现代企业竞争的实质是人才的竞争,企业并购中,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要课题。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。人力资源管理策略的实施在企业并购的三个阶段面临不同层次的挑战和任务,下面将从初步规划阶段、交涉谈判阶段、交易执行阶段分别探讨。     

浅析跨国并购对我国经济产生的影响

跨国公司的并购是一把双刃剑。它拓宽了国内企业的融资渠道,但是在外资并购的实际操作过程中,由于市场经济体制的不成熟,法律体系不健全,对企业并购的国际惯例缺乏了解,因此存在许多问题。     

企业并购财务风险问题探究

伴随着国内市场经济飞速发展以及各项体制逐步完善,许多企业面临的最大问题就是如何扩大市场范围,企业期盼低成本和高效率,并购恰好可以弥补传统企业发展模式的缺陷,然而在实际的企业并购过程中机会与风险并存,企业并购作为一项复杂的投资活动,存在太多不可规避的风险,一旦预估失败就会使企业面临巨大风险,而财务工作贯穿于并购始终是企业并购的重中之重,对企业并购的财务风险进行分析研究是极为必要和重要的,因此笔者首选分析企业并购的现状,进而分析企业并购过程中的财务风险成因,提出企业并购财务风险控制的防范对策.     

跨国并购中若干风险的原因分析及对策建议

一、前言从目前国内外研究现状来看,绝大多数是站在投资者的角度来分析跨国并购风险的,很少从被投资者的角度来分析,即使有些国内学者从国家利益的角度,论述过制定《反垄断法》的必要性,但仍显得十分片面。二、从企业角度分析跨国并购的垄断风险2.1经济效益和市场支配力概括来说企业的并购行为可以造成的后果有三种:一是经     

浅析并购企业整合不力对员工的负面影响

企业并购必然导致新的员工群体的形成，或者说员工群体进行行新的组合。并购实践表明，并购交易完成后，最重要的整合阶段如果不力，被并购企业的员工则会产生明显的压力感、紧张感和焦虑感，严重时会出现并购综合征（Merge Syndrome），即由紧张、不安、焦虑而产生的自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的生理变化。这种并购综合征如果不能得到释放排解，就必然会对员工的行为产生不利影响。     

海外并购中的文化整合:现状与对策

金融海啸席卷全球,并没有阻碍企业的并购重组步伐,却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。文化整合难度大已成为中国企业海外并购失败的首要原因。企业海外并购的经验和教训表明,被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。中国企业对企业文化的理解有待加深。面对重重障碍,我们要并购前了解收购方与被收购方潜在的文化差异和冲突,进行定性和定量分析,确定冲突、风险的大小,尽可能包容文化差异,强调双方文化的共性,把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点,确立目标管理变革体系,步步为营,注重过渡阶段的培训,取得海外战役的胜利。     

企业并购时如何面对核心员工的流失

在企业的并购过程中，涉及人力资源管理，有两个方面的问题是非常值得管理者关注和探究的，一个是在企业的并购过程中如何阻止被并购企业的核心员工的流失，另一个是企业并购完成之后，如何辞退不合格的员工而又尽可能少的带来负面影响。本研究中，我们对前一个问题进行综合而系统的探讨，即在企业的并购过程中，如何阻止被并购企业核心员工的流失。在探讨如何阻止之前，我们应当首先对核心员工有一个清晰明确的界定，而且有必要对企业并购过程中核心员工的流失原因进行分析，从而进一步探寻核心员工流失的对策。     

企业海外并购中文化整合问题研究

随着全球经济一体化的加速,企业为了提高自身的竞争力,把并购成为企业应对市场竞争、加强资源整合的重要手段,和进行资本扩张、资源重新配置的有效方式。但中国企业海外并购真正成功的比例还不到1/10,其中绝大部分失败归因于并购后的文化整合。文化整合成为并购取得成功的关键所在。     

跨跃并购的误区

近年全球范围内掀起了企业并购的狂潮,其规模和数量达到了历史空前水平。诚然,并购作为资本运营的重要形式,为优化社会资源配置、升华企业管理能力、培植规模经营、营造市场竞争环境都发挥了不可否认的作用。但调查显示70％多的并购效果平平甚至以失败告终,成效显著者不到30％。     

企业并购中的人力资源整合对策

人力资源整合是指组织通过运糟组织制度、维缀激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、价值观等方面进行相互磨合：相互适应、相要促进、共同提升，形成高凝聚力的团队过程。企业并购过程中不可避免地会遇到诸多问题来影响企业并购的效果。     

金融危机下企业并购人力资源整合的对策

人力资源整合工作是一项复杂和充满变化的系统工程,需要并购企业有极强的操作能力,实施科学可行的对策,才能使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。     

被并购公司高管团队成员流失的原因分析

作为公司扩张和发展途径之一，并购(Mergers＆Acquls1tions，简称M＆A)不仅是公司增长的手段，而且还是内含或者组织资本增长的选择对象。然而，在向并购双方展示出一个资源优化配置的美丽远景同时，并购也隐藏着失败的危险。有资料显示，在全球企业并购活动中成功的案例只有不到50名，而在失败的案例中80名以上都直     

浅谈企业并购过程中的文化融合问题

并购已经成为全球范围内企业扩大规模、增强实力和提高效率的重要手段。大部分企业并购后没有达到期望价值的重要原因之一是文化融合问题。本文通过分析兼并过程中文化冲突现象和原因,寻找实现企业文化融合的有效途径。     

基于加权量化模型的员工素质360度测评

绩效考评在企业人力资源管理中非常重要，恰当的考评方式对提高绩效、促进发展能起到有效推动作用。近十几年来，随着“以人为本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以360度绩效评估为核心的绩效管理体系风靡全球。我国很多企业也在逐步引进此种考核办法。在此，笔者结合企业日常绩效考评组织工作中的实践经验，针对360度绩效测评优势和不足，结合我国企业360绩效考评应用现状，通过优化360度测评的统计分析工具，建立加权量化模型对360度原始测评数据进行二次加工分析，提高360度测评结果的有效性。     

针对并购企业的人力资源整合问题探究

随着社会经济的快速发展，企业并购活动层出不穷，但是达到预期并购结果的企业却很少，这是因为没有正确处理好人力资源整合问题。由此可见，人力资源整合问题的有效解决能够促进并购的成果。本文主要探讨了人力资源整合的重要性，并针对其中存在的问题提出一系列解决措施。     

中企的海外并购

随着全球经济的一体化和中国经济快速发展,过去10年中国企业海外并购交易单数和金额都有迅速的发展。2012年,完成交易单数达到112单,披露交易金额达到298亿美元,分别占全球总并购市场交易单数的5.1%及交易金额的5.9%,成为亚洲第一。海外并购横跨五大洲,从过去6年按行业分类(交易金额)来看,中国企业海外并购涉及了二十多     

企业并购下的人力资源整合分析

本文认为并购交易完成后人力资源整合非常的必要,应该从"稳定情绪"、"人尽其才","有效激励"三个方面进行,企业应该采取切实措施留住那些对企业未来发展至关重要的财务人才.