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"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。 相似文献
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在工作实践中,有的领导者总是对那些温顺如羊、言听计从的下属宠爱有加,而对那些个性鲜明、拒绝盲从、敢于质疑且有独特见解的下属颇为头疼,认为其"不听话",脑后有"反骨".诚然,下属"听话"固然有助于树立领导威信,提高办事效率,降低管理成本,但过度"听话"带来的弊端也显而易见.
其一,不利于民主政治建设.一个崇尚个人权威、痴迷"舆论一律"、喜好下属盲从的领导,必然是唯我独尊、自我感觉良好、难容异见者.他们往往独断专行,缺乏民主作风,钟情"一言堂".同时,对有独特见解的下属有着天然排斥感,会自觉不自觉地压缩他们的生存和成长空间,剥夺其张扬个性和独立思考的权利. 相似文献
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领导者提高性格品牌价值有利于提升领导核心竞争力、增强下属工作向心力、提升单位发展原动力。做事任性是领导者提高性格品牌价值的"拦路虎",处世随性是领导者提高性格品牌价值的"黑天鹅",乱摆个性是领导者提高性格品牌价值的"灰犀牛"。领导者提高性格品牌价值,应夯实性格品牌价值根基,强化德行,不忘初心,"无我"不自我;注重性格品牌价值传递,顺应共性,扬长避短,到位不错位;优化性格品牌价值联想,观照柔性,把握尺度,圆润不圆滑;追求性格品牌价值创新,注重气度,自我革命,高能不高冷。 相似文献
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在一些单位和部门,领导者难免会遇到个性强的部属。对领导者而言,能够与个性强的部属和谐共处,是其凝聚人心、搞好工作、开创事业的关键一环。在这方面,领导者应把握好以下四个原则。 一、扬长。一般来说,个性强的部属,大…… 相似文献
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在预测性决策中,上级易对方案的合理性产生质疑,同级易对方案的安全性产生质疑,下级易对方案的务实性产生质疑,服务对象则易对方案的效果产生质疑。要想充分化解各方质疑,领导者在决策过程中就务必先重"理"、谨遵制度规则、公平公开论证并全面平衡利益。具体来说,要多做少争、多疏少压、多理少情、多证少想,提升预测性决策的科学性、客观性、合理性。 相似文献
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人的个性具有多样性.认识好、打造好、引导好和制约好有个性的下属,是领导者取得成功的重要条件;反之,如果领导者不能很好地驾驭有个性的下属,那就可能影响到单位内部的团结,削弱战斗力,对事业造成损害. 相似文献
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文章阐述组织领导者的风格、行为、个性和技能概念,分析两种典型风格、四种管理行为、四项个性品质和主要管理技能,探讨成功领导者的风格、行为、个性和技能特征。 相似文献
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文章阐述组织领导者的风格、行为、个性和技能概念,分析两种典型风格、四种管理行为、四项个性品质和主要管理技能,探讨成功领导者的风格、行为、个性和技能特征. 相似文献
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企业文化与公司领导者 总被引:2,自引:0,他引:2
<正> 企业是由企业领导者和员工组成的共同体,是共同工作,创造、,实现自我价值的平台。企业文化因企业的成立而诞生,随企业的发展而成熟。 如果我们将企业比作人,那么企业文化就是企业的个性。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的,企业文化也一样。企业文化是企业组织成员共有的价值体系,我们常常听人说“这是我们公司的风格”,“这是我们行事的方式”,显然,企业文化通过某种途径来支配企业成员的行为。 作为企业的带头人,企业领导者本人是影响企业文化创建的一个非常重要的方面。可以这样说,企业的个性在某种意义上反映了企业领导者的性格特征、文化底蕴以及创业理想。 随着企业的发展,企业文化和企业领导人的关系将经历三个阶段。 相似文献
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一、引言
尽管许多学者认为,领导是由领导者和追随者共同形成的关系,然而,现存领导理论几乎全部"以领导者为中心",集中于领导者品质和行为对追随者态度及行为的影响,很少有学者探索追随者在领导过程中的作用,这种状况在魅力型领导理论中尤为突出.魅力型领导理论因主张"英雄领导"一直遭到一些学者的批判,在这个"英雄化"概念中,领导者无所不能,追随者只能服从领导者的意志和需要.虽然魅力型领导理论这个观点被过于简化和夸大,但事实上目前主流魅力型领导理论都是以领导者为中心,某种程度上都把魅力型领导的结果归结于领导者的个性或行为.本文认为,尽管在魅力型领导过程中领导者的作用是不容置疑的,但是追随者并非完全处于消极、被动地依赖领导者的地位,而是在领导过程中发挥着重要作用. 相似文献
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领导者容易遭到不公正质疑的决策行为和用人行为包含调查研究、民主决策、选择决断、识别人才、激励行为五个维度。对此,领导者要用真本领、下真功夫进行调查研究,激发公众在民主决策中的积极性和创造性,做到程序公正和实质公正,用全面、历史和动态的方式方法识别人才,充分发挥激励机制的根本性作用。 相似文献