企业“导师制”实施的五个关键点

导师制培养新员工的模式由来已久。导师制是指富有经验的、具有良好的专业技能和管理技能的技术骨干或者管理人员,对新员工进行有针对性的指导,让新员工熟悉和掌握公司的组织文化、职业规则、技术业务技能等,从而使新员工能够尽快实习由学生到员工的转变,为新员工的职业生涯规划和发展打好基础。     

基于企业导师制的新员工培训策略探讨

企业导师制是国内外企业进行新员工培训与开发的重要管理工具，也是人力资源管理领域的热点研究主题。本文立足企业实践现状，从理论层面阐释企业导师制的内涵与功能，提出新员工培训应预先进行的建立导师数据库和创新培训项目的工作准备，据此设计和制定基于企业导师制的新员工培训策略，以期为企业的新员工培训与开发工作提供理论指导。     

L劳务公司的薪酬设计

L公司是一家国有建筑企业组建的一个劳务合作公司。组建之前,属于建筑公司内部一个劳务队,员工由管理服务人员和班组员工组成,身份均为固定工,但员工老龄化现象严重,技能偏低已不能适应现代化建筑企业的要求,成为限制国有企业发展的一个包袱。     

裁员和跳槽威胁“导师制”

当今，职场上的一个显著变化是，本人愿意或者公司允许在同一家公司做三四十年，然后带着养老金退休的员工正在迅速减少。如今，许多员工在其职业生涯中会在多家公司任职，而且没打算在任何组织久留。因此，许多公司对员工也存有特别的戒心，“导师制”也受到了冲击（所谓“导师制”，就是由经验丰富的老员工担任年轻员工的良师益友，     

企业如何对待不适合岗位的员工

企业中总有一些不适应现有岗位的员工或随着公司的业务发展，有一些知识、能力跟不上公司发展的员工，如何对待这部分员工 ?这是许多企业人力资源主管及经理们所面临的棘手的问题。 　　一、企业对待不适合岗位的员工 应坚持的原则 　　(一 )依然以“以人为本”的管理思想来对待不适合岗位的员工。如果说“以人为本”的管理思想就是尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，那么对待不适合岗位的员工就更应该尊重他们、理解他们、关心他们、爱护他们、帮助他们，因为他们比任何员工更需要理解、关心、帮助和造就。这正是企业导入“…     

怎样进行员工满意度管理

员工的忠诚度和产出效率取决于其对公司是否满意。员工满意度是员工对其工作评估的消极或积极态度的反映。哈佛商业周刊的调查表明,员工满意度提高3%,可以使企业员工流动率降低5%,运作成本降低10%,劳动生产率提高25%?65%。作为一种实用有效的管理沟通工具,员工满意度调查被称为企业经营管理的“体检表”、企业管理动态变化的“温度计”和企业政绩“扫描     

企业技能员工的培训管理

随着我国企业对高水平技能员工需求的持续增加,对于技能员工的培训管理也成为企业人力资源工作中的一个重点.基于此,结合我国技能员工培训管理的现状,探讨提升技能员工培训管理的方法以及对策.     

重塑企业员工的忠诚

在现代企业管理活动中,企业十分重视员工对企业的忠诚,然而往往是忽视了自身对员工的忠诚。员工也往往为自己的私利而做出消极怠工或人为泄露商业秘密等有损害企业利益的行为。美国人力资源管理专家Dave Ulrich认为,对企业目标忠诚的有技能的员工是企业最为重要的财富,并认为一个企业的智力资本的水平取决于员工能力和员工的忠诚两方面的因素。即智力资本=能力×忠诚。而拥有一支忠诚、高效的员工队伍是所有企业所希冀和追求的,也是企业保持竞争优势的关键所在。忠诚就是指赤诚无私、诚心尽力。员工对企业的忠诚表现为员工个人     

如何将“雇佣兵”培育为“子弟兵”

[案例内容]A企业是广东一家民营电子企业,由于近几年经营的发展和业务的扩大,公司对人员的需求增加,并很快从人才市场上招聘到了一批技术人员。考虑到企业长远发展的需要,公司非常重视员工的技术培训并投入了大量资金。几年后,这些员工的技能水平得到了大幅度的提高,成为公司技术领域的骨干,也为公司带来了丰厚的利润。     

西门子的多级培训制度

西门子公司拥有一系列的人才培训计划,从新员工培训、大学精英培训到员工再培训,基本上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育,使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务能力,保证了大量的生产、技术和管理人才储备,而且使得员工的知识、技能、管理能力得到不断更新。培训使西门子公司长年保持着员工的高素质,这是其强大竞争力的来源之一。     

中国企业人力资源管理调查报告(续)

第五部分:企业员工培训现状员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状,有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。一、不同背景公司培训经费投入情况总体上看,我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低;占公司销售收入3‰～5‰以上的…     

人事经理如何对待员工

人事经理是公司人力资源管理的负责人，所以人事经理应该具有与公司人力资源管理理念相适应的领导形象。如果公司的员工对人事经理没有信任和好感，很难说能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调与员工的沟通和员工的自主，所以人事经理自身也应该体现这样的特点。下面是人事经理如何对待员工的四个基本常识。１．尊重员工尊重员工是人力资源管理的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为人事经理，更应该身体…     

用人理念与用人实践

企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的使命、愿景、价值观、理念、宗旨、管理制度以及员工行为准则等，是员工坚信不疑的信念和已经形成习惯的行为方式的总和。本公司在成长发展过程中形成了“独门秘籍”，通过去其糟粕，取其精华，提炼总结出其文化精髓，先做好“虚”的工作，然后再从企业的管理制度、操作流程、员工行为等入手，逐步实现文化“实”的过程。称之为是先虚后实型文化建设模式。本文结合笔者从事人力资源管理的深切体会，对公司人力资源管理的今天、明天进行认识和思考，敬请读者批评。     

薪酬激励与公司管理目标的匹配性分析

在企业管理的过程中，经常出现一种令人费解的现象，那就是无论企业对员工怎样培训、教育、提薪，员工的表现却总是达不到公司的管理目标。有人认为是过高的薪酬使其对员工的激励作用减弱，也有人认为是培训方法或培训内容有问题。实践中我们发现，原因并不那样简单，在很多情况下是因为企业的薪酬激励方向与公司管理目标不匹配而造成的。     

做好竞赛培训服务推进企业人才培养

国网新疆电力公司培训中心(以下简称中心)作为省级电网企业培训业务支撑单位,承担公司系统内员工参加行业的技能竞赛和专业调考的员工培训集训工作,经过近几年参加行业企业竞赛和调考的培训、集训工作的探索与实践,分析原因,总结了在技能竞赛、调考全过程应采取的一系列措施,为省公司系统员工参加行业及系统内竞赛取得好成绩提供了借鉴方法,促进了企业员工岗位技能水平的提高.同时在这过程中,中心持续提升了培训质量和服务水平.     

降低培训后员工流失率的措施探讨

员工培训是企业一项常规性的工作,是企业获得可持续性发展的人力资源的一种有效手段。但许多企业担心培训后技能提高的员工流失,将培训成本转嫁给社会和员工个人,在这种情况下员工的岗位技能无法提高,不仅直接影响到工作效率的提高,还使员工的职业危机感加强,对企业的认同感减弱。不进行培训并不能阻止企业员工流失,正确的做法应该是通过积极、有效的措施,留住培训后技能提高的员工。     

Z公司提高中层管理者执行力的个案分析

一、案例背景 企业管理的关键在于企业中层的执行，然而我们通过对Z公司等几家企业的调查发现，有的企业中层管理者对企业的满意度偏低。在执行过程中缺乏积极性、主动性，因而直接制约了企业的发展。Z公司成立于20世纪90年代末，是一家生产高低压配电柜和配电箱的电气公司。该公司总共有员工140人，前几年效益尚好。但目前发展到一定规模后，与许多企业一样，遇到了发展的瓶颈。在这一背景下，公司提出了规范HR管理的计划，重点就是提高员工满意度、增强中层执行力。基于这一认识，公司先对所有员工展开了问卷调查，发现员工的满意度普遍较低，中层经理的满意度甚至远低于一般员工。现将调查结果部分摘录如表O所示。从中可以看到：作为企业执行中坚的部门经理的不满状况非常突出。这一点也是Z公司发展受阻的重要原因之一。     

企业员工培训效果评价体系构建研究

员工培训是企业人力资源管理的重要内容,企业员工培训是对员工的知识、技能、专业水平、工作态度、服务能力等的培训,可以提高员工的工作能力和工作水平,给企业培养出高素质的员工,从而提高企业的竞争力.企业不仅要有员工培训,还应该构建企业员工培训效果评价体系.基于此,主要研究企业员工培训效果评价的构建.     

让员工和企业一起成长

德尔福汽车系统公司是全球最大的公司——通用汽车公司的下属公司之一，作为一家著名的跨国公司，德尔福的企业文化是：“让个人与企业一起成长。”德尔福认为，人力资源管理的最佳境界就是“把各不一样的每名员工的理想、抱负与企业前途紧密结合在一起，双方共同发展”。     

企业A类员工忠诚管理探讨

全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核、运用企业管理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20％、却为企业创造80％的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、