领导者提高变革性决策安全系数的技术途径

技术嵌入具有推动单位决策实现从经验决策走向数据决策、从封闭决策走向开放决策、从被动决策走向主动决策、从粗放决策走向精细化决策等多重优势,领导者可借助信息技术来夯实决策根基、优化决策机制、加强决策监控、提高决策能力,从而提高变革性决策安全系数。     

集体决策中群体转移问题探析

在决策过程中,集体决策与个体决策互有利弊.一般认为,集体决策由于集思广益、博采众长,比个体决策更为合理、更为有效.但大量研究表明,集体决策与个体决策相比,由于集体决策的影响因素较多,决策往往会发生群体转移现象,从而降低了集体决策的质量,使集体决策的效果比个体决策的效果更差.     

元决策：支持决策科学化与民主化的手段

阐述了元决策的完整概念和内容,着重指出元决策是对决策体制、决策组织、决策目标以及决策程序进行的规划与设计,元决策与具体的决策形成了2层结构,对决策的科学化与民主化会起到有力的支持作用。重点叙述了元决策对决策的组织、决策的总原则、决策的步骤所作的考虑,以及元决策和知识管理的关系。     

企业决策执行效果的影响因素研究

决策对于企业的经营和发展至关重要。一个完整的决策过程分为决策的制定过程和决策的执行过程,本文分别通过这两个过程讨论影响整个决策效果的影响因素,基于对决策成本的考虑,对决策方式进行分类,分析不同决策方式下的决策特征,以及在此决策方式下的决策执行效果的影响因素,使最终的决策成本最优化。     

日常决策与应急决策的差异性及运用策略

日常决策和应急决策作为两种特色鲜明的决策模式,在决策程序上差别较大、在决策效率上耗时不同、在决策参与者上层级有别、在决策风险度上各有高低。日常决策模式通常适用于长远性战略规划和全局性工作部署,而应急决策模式通常适用于突发性紧急事件和灵活性工作安排。把握日常决策模式的运用策略,关键是要把握好决策前、决策时和决策后三个阶段;运用应急决策模式来开展工作,要从决策领导小组组建和决策机制设置两方面来着手。     

化解决策风险的『三段论』

决策成功是最大的成功,决策失误也是最大的失误。为坚持和完善民主集中制,各地仁者见仁、智者见智,做了不少有益的探索,但不外乎围绕决策前、决策中、决策后“三段论”来展开。因此,围绕“三段论”,笔者谈几点个人看法。第一,民主化不等于科学化———只有提高决策群体的决策素质,夯实决策基础,才能使决策的民主化更接近于科学化决策的民主化和科学化是相辅相成的。没有决策的民主化,就不可能有决策的科学化,但决策民主化不等于决策科学化。有时决策过程是民主的,但形成的决策却是错误的。这并不是民主决策本身有什么问题,而是决策班子素质…     

成本效益视角下行政决策效率优化研究

本文从成本效益角度对行政决策的效率问题进行了分析,认为行政决策效率一定程度上表现为决策效益成本比。当行政决策效益与决策成本的比值最大时,行政决策达到最优效率。进而通过构建行政决策成本模型,分析了决策成本对决策效率的影响,并提出了提升行政决策效率的两个维度:提高行政决策收益和优化行政决策成本结构。     

新经济体制下的企业决策机制研究

企业决策体制是企业决策的制度化、组织化支撑。企业决策体制是否健全、是否有效率,直接关系到企业的兴衰成败。最早的企业决策体制是家长制集权决策,其特点是效率比较高,缺陷是受个人能力的制约,常容易导致决策失误。第二个阶段是职业经理和职业"软专家"的分权决策阶段,他们使决策向职业化分工扩展。第三个阶段是专家集团决策阶段,一方面集体决策越来越普遍化,另一方面大批的决策咨询公司、智囊团、思想库纷纷涌现,成为企业决策不可缺少的组成部分。我国企业由于行业、地区、所有制结构不一,很难用一个模式来规范企业的决策行为。企业要根据自身的决策环境、决策类型来选择和设计决策机制。笔者认为:大型国有独资或国有控股企业可按分散型层级决策模式构建决策体制。即:明确企业决策原则,保证企业决策的准确、高效、协调;构建科学合理的决策组织体系;建立和完善决策支持系统;制定相关的决策管理制度。     

直觉决策:科学决策的重要方式

决策是领导者的重要职能.科学决策不仅需要程序化决策,也需要直觉决策.但在实践中,不少领导者偏爱程序化决策,认为只有依靠逻辑思维、按照一定的决策程序进行决策,才是科学可靠的;而对直觉决策缺乏应有的认识和重视,把直觉决策简单地理解为跟着感觉走,认为直觉决策缺乏科学性,自觉不自觉地排斥直觉决策,更不注重提高直觉决策能力,面对程序化决策解决不了的问题束手无策,影响了科学决策的质量,降低了领导效率.直觉决策是科学决策的重要方式,深化对直觉决策重要性的认识,把握直觉决策的本质特点,不断提高直觉决策的能力.是保证直觉决策效果、进行科学决策的必然要求.     

领导者决策压力与决策风险的疏解之道

对于领导者而言,决策压力和决策风险与其决策行为是相伴而生的。疏解决策压力,要在思想上正确认识压力,全面把握、准确了解所要面对的决策对象,在时间上把握好决策的度,善于把复杂的问题简单化。降低决策风险,要严格按决策程序进行决策,依法依规进行决策,拓宽思路进行决策,进行集体决策,认真倾听和采纳专家意见,注重听取上级领导和领导部门的意见,广泛听取群众意见,做好后续决策。     

领导者增强下属决策认同的大略与小节

无论是决策的何种阶段,领导者的相关做法均会对下属的决策认同产生影响。决策前,应善用禀赋效应增强下属对决策的认同感;决策中,可巧借框架效应提高下属对决策的认同感;决策后,可活用可得性效应巩固下属对决策的认同感。在整个决策期间,领导者还应克服焦点狭隘偏误,深化下属对决策信息的认识以增强认同感。此外,推动建立规范的决策流程,从制度上保障决策的科学合理,增强下属的决策认同感,也是领导者可以尝试的选择。     

领导决策如何防避隐形雷区

当前,组织的生存发展环境越发残酷,人际关系日渐复杂,使得影响组织决策的因素不断增加,也给领导决策带来了较大压力。实践中,领导决策极易遭遇隐形雷区,其主要表现为决策面临合法性危机,决策引发政策间冲突,决策诱发成员关系失衡,以及决策脱离现实工作环境。为此,应加强领导决策合法性审查,强化领导决策政策间匹配,优化领导决策中的人员安排,督促领导决策顺应现实需求。     

领导决策收益和风险的不确定性及均衡策略

领导决策中不仅包含着机遇和发展,更是充满了风险与未知。影响领导决策收益指数的因素是多方面的,如决策前期调查研究质量、决策中期信息分析水平、决策后期执行落地情况。领导决策风险产生的诱因也是多方面的,如领导者急于求成、决策预案缺乏严密性、决策中触及隐性雷区。均衡决策收益与风险,应建立决策风险评估机制,测算收益率;健全决策风险预警机制,提升监测率;尝试决策风险补救机制,提高止损率。     

办公室人员在领导决策中的参谋艺术

一般而言,领导决策中应有一个调查、参谋、研究、认证的过程,而办公室人员参与决策,正是这个过程不可缺少的环节.也就是说,一个决策要有决策思考和决策行动两部分组成.决策思考即为参谋决策,称为"谋";决策行动即为领导决策,称为"断".总地来讲,一个完整的决策,应当是"谋"与"断"的合二为一.参谋决策通常有两个含义:第一既然是决策思考,那就必须像决策一样思考,提出明确的意见和提供有选择的方案,切不能随心所欲,不负责任地乱点鸳鸯谱;第二参谋决策不是决策行动.因此,参与决策的办公室人员在方案选优、拍板定论前要果断止步,不能干预领导者决策的行动.那么,办公室人员如何才能有效地发挥参与决策中的参谋作用呢?以笔者之见,必须把握以下几种参谋艺术:     

领导者主导变革性决策的基本韬略

变革性决策因其特殊的属性和定位而存在较大的风险。针对变革性决策中存在的潜在风险,领导者可以通过把握三个阶段的方式来有效预防。在决策前期,全面收集决策信息,精准拟定决策目标,科学评估决策方案;在决策中期,广泛听取下属建议,高效推进协商环节,保证建议融入决策;在决策后期,高效推进决策部署,从严把关监督工作,制订突发事件应对方案。     

健全公共决策专家咨询制度的对策分析

在现代社会,公共决策的波及面和影响范围广泛,这对公共决策的质量提出了新的更高的要求。为了提高决策质量,减少决策失误,必须推进决策方式转变,即由经验决策向科学民主决策转变,实现决策的科学化、民主化。建立健全公共决策专家咨询制度是实现公共决策科学化、民主化的重要途径和重要保障。近年来,我国政府在探索公共决策专家咨询制度方面取得了较     

关于我国公共决策体制的优化

目前,我国公共决策体系中的各个决策系统、决策内容、决策程序、决策方式以及决策者价值取向等方面,还存在着一些弊端,束缚了现代化建设的发展。本文从公共决策中枢系统、决策咨询系统、决策监控系统、决策信息系统四个方面入手,以期找到优化我国公共决策体制的途径,推进我国公共决策走向科学化、民主化和法制化的发展道路。     

新形势下高校办公室提高质量的挑战与对策

<正>高校办公室的工作头绪繁杂,但其基本职能和第一要务就是决策服务,办公室的一切工作都应紧密围绕决策服务来开展。根据决策前、决策中、决策后的不同阶段,构建起决策前的信息支撑体系、决策中的协调合作体系和决策后的督查保障体系,实现办公室各项工作繁而不散、杂而不乱,从而全面提高办公室为学校党政决策服务的质量和水平。一、着眼于适应党政决策需求,构建决策的支撑体系在党政决策部署前,办公室的工作     

增强领导决策方案误差耐受阈限的操作程序和优化策略

增强领导决策方案耐受阈限需要具备充足的资源、健全的组织架构、高质量的信息传递与反馈机制等。为增强领导决策方案误差耐受阈限,必须不断优化决策团队,提升决策质量;创新决策机制,提升决策效率;完善决策保障,增强决策弹性。     

领导班子成员性别差异对决策的影响与风险规避之策

领导班子成员性别差异对决策具有双重影响效应,搭配得当具有提高决策全面性、增强决策科学性和提升决策执行度等正向作用,搭配失误则会带来决策难产、决策冲突和决策妥协等负面结果。可从优化领导班子结构、创设决策裁决机制、设置决策冷静区间等出发规避相应风险。