企业实施员工绩效排名要慎重

美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇以采用员工绩效排名闻名。他将员工依照绩效排名,被评为倒数10%的员工,如果工作表现无法进步,可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下,通用电气公司的表现突出,引起许多公司纷纷效仿,带动了一阵员工排名风潮。根据统计,美国财星500大企业有近1/5帮员工的表现排名。执行员工排名的公司,有些采用百分比的方法,表现最佳的20%为明星员工、中间的70%为一般员工、最差的10%为不佳员工;有些公司采用评等级的方法,将员工分为1-3个或者1-5个等级。有些公司则将员工按照先后顺序,从第一名排到最后一名。那么,公司…     

用好的制度选对人——有感于GE的干部选拔机制

前几年,在全球掀起了一股读、评《杰克.韦尔奇自传》的热潮,笔者注意到不少人在评述GE(通用电气公司)成功因素时,重“术”轻“道”的现象比较普遍,即较多地关注杰克·韦尔奇在发起、督导企业变革中所提出的理念、举措以及由此表现出来的独到眼光、领导魄力,而忽视了GE制度在规范、引领企业超常规发展中所起的内在的、根本的作用。可以这样说,是GE的制度提供的土壤和气候,培养和造就了一批杰克·韦尔奇式的杰出CEO(首席执行官),从而缔造出举世瞩目的非凡业绩。古今中外,大凡长盛不衰的企业均有一套科学、先进、合理的制度,像一双无形的手…     

GE之强 强在言人

在大多数人的想象中,GE公司之所以强大,是因为有韦尔奇这样的“舵手”,但实际上．其真正的竞争力却蕴含于一群处在GE各个领域指挥层的领导者那里,而为GE公司培育出一代又一代企业领导人才的是GE公司设在纽约的“领导开发研究所”。     

建设企业高层团队的学问

高层团队的状况如何对企业的成功越来越重要。实际上GE公司之所以名扬天下,不仅是因为有了杰克·韦尔奇,更重要的是有一个高效的领导团队。现实中,长期的成功要依靠整个领导团队,因为它对整个组织的了解比CEO更宽广、更深入。一个协作良好的高层领导团队会使公司的业绩具有乘数     

企业文化新探：利用人的竞争优势——以杰克·韦尔奇时代的通用电气公司为例

通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的发明家托马斯·爱迪生。杰克·韦尔奇自1981年至2001年担任通用电气公司总裁，不仅在通用拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。在他担任CEO的时候，他采取了一系列的改革措施，不仅为通用的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，     

GE的用人之道

GE对人才的三项要求 GE对人才有三方面的要求：第一，具备某个职位要求的专业素质和专业标准。GE要考察其是否具备职位所需求的专业背景。第二，道德品质。主要是从GE的价值观来衡量，看其是否认同和具有“坚持诚信，渴望变革，注重业绩”的价值观。第三，个人发展潜力。GE是一个强调变革的企业，不会把招募的人放在一个位置上一辈子，而是不断地培养人才、发展人才。这就要求员工能够不断地挖掘潜力、提升自己。所以GE在招聘的时候，会把眼光放远，看人才是否具有足够的发展潜力。     

强制分布法与团队合作

强制分布法就是在绩效考核时，先确定好各个等级在被评价员工总数中所占的比例，然后根据员工的绩效优劣程度，将其列入对应的等级中。强制分布法的有效性已经被GE公司（美国通用电气公司）充分证明，GE的前CEO杰克·韦尔奇依据强制分布法中的正态分布规律，绘制了著名的“活力曲线”，按业绩和潜力把员工分为ABC三类，其中A类20％、B类70％、C类10％。GE的做法是高额奖励A类员工，奖励B类员工，淘汰C类员工。韦尔奇称这种考核方法为“造就一个伟大组织的全部秘密”。     

改变员工的思考模式

为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。     

挖掘企业内部培训师资源CEO

企业大学可以成为一种思想园地和活力中心。如果运用好的话，喜欢公开而广泛交流的韦尔奇说，“学员们教给我的与我教给他们的一样多，我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短”。     

浅谈GE的人才观

一些应聘者总在琢磨GE（通用公司简称,下同）的人才观,因为他们不知道自己哪些素质可以和GE的人才标准相匹配,那么GE在招聘人才时更注重什么样的素质呢,据通用电气（中国）有限公司人力资源部总监王晓军介绍,GE用人注重三方面的素质。第一,从技术专业方面来讲,这个人的专业素质和专业标准是不是符合GE对招聘岗位的基本要求。第二,应聘者的道德品质是不是和GE的价值观——坚持诚信、渴望变革、注重业绩相匹配。第三,要看应聘者有没有潜力,GE在招聘员工时不是只为一个招聘岗位服务,更重要的是为今后培养人才服务。     

中国CEO应重视传统文化--访泰国正大集团资深执行副总裁蔡绪锋先生

蔡绪锋先生是泰国正大集团资深执行副总裁,兼任正大7-11有限公司、卜蜂商业有限公司、SUNNY超市有限公司的董事长和首席执行官,并担任上海易初莲花连锁超市有限公司的董事长。蔡绪锋先生幼年随父母移居泰国,在融入当地文化和思想的同时,他没有忘却探索中国文化的精髓,广泛阅读各种中文书籍,学习围棋并达到了很高的境界,被尊为“泰国围棋之父”,世界围棋联合会会长。2005年1月,蔡绪锋先生的著作《东方CEO》出版,作为优秀的华人企业家,蔡绪锋先生从人生之道、东方智慧、管理谋略等角度,生动鲜活地来展示东方CEO的人文品质和管理技能,告诉世人人生的价值何在,什么是东方CEO的专业精神,管理者的隐疾是什么,要想成为成功的管理者应该如何修炼心剑。3月11日,蔡绪锋先生在清华经管学院演讲后,笔者就中外企业管理文化比较对蔡先生进行了专访。     

杰克·韦尔奇谈员工激励

管理通用电气公司近20年来，作为董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次并购，扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为，他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。     

行动学习：GE培养领导者的途径

通用公司（以下简称GE）以培养领导者著称，不仅为自己培养了接班人，而且给全球500强输送了大量CEO。在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官（CEO）都曾在通用电气任职，而通用电气这种培育高级管理人才的良性机制，也让它获得了“美国企业界的哈佛”的美誉。通用培养领导者有自己的一套独特方法，其中行动学习就是一种关键的方法。     

企业文化提升执行力的作用

一、执行力与企业文化的内涵及其相互关系1对企业执行力的理解企业执行力是当前管理领域比较流行的一个概念,但到底什么是"企业执行力",好像还没有一个权威的定义。总结起来大概有两方面的倾向:一种倾向是执行力的泛化,把企业执行     

娃哈哈集团的企业文化及其启示

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年,是目前我国大型的食品饮料企业之一。集团产销量一直位居全国同行业前列,员工总数近2万名,总资产已达66亿元。在2004年度由全国工商联组织的规模以上全国民营企业调研排序中雄居第十一位。杭州娃哈哈集团在企业发展过程中形成了富有特色、并与企业发展相匹配的优秀的企业文化,成为我国民营企业文化建设的成功典范。娃哈哈一流的企业文化为企业构筑了一个富有充满生机和活力的企业价值共享体系,有效地促进了企业管理绩效的提高,并转化为企业持续发展的强大动力。可以说,优秀的企业文化是娃哈哈成功的核心…     

浅谈企业文化建设

目前我国很多企业的管理者都已经意识到企业文化对企业发展的重要作用,但在实践过程中发现、存在一些普遍的问题,本文通过分析这些问题,结合企业文化建设的目标和要求,提出了企业文化建设的方法和措施。     

企业文化与人力资源开发

企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成并发展起来的。由于每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统,在这些因素之上,便形成了具有本企业特点的企业文化。因此,企业文化并没有什么固定的模式,是具有本企业个性特征的企业经营哲学。企业文化分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次,     

试议如何发展企业文化的创新文化模式

企业文化是企业特色的精神财富和物质形态的总和,也是重要的管理方式与管理手段.在当前新经济条件下,发展企业文化的创新文化模式,对于促进企业的与时俱进、健康发展,创造和谐社会有着重要现实意义.     

浅析顶级跨国公司的人力资源开发

美国通用电气公司设有专门负责培训和开发各类经营人才的经营开发研究所，公司每年向该研究所拨款约10亿美元。研究所培训的企业管理人员分为两大类型，一种是主要以目前未担任领导职务但已作为培训对象的公司职员为主的初级班；另一种是以包括董事在内的担任经理以上职务的管理人员为培训对象的高级班。     

影响企业人事工作的文化环境

影响企业人事工作的文化环境，包括内部环境和外部环境。