用人“五视”

古人在实践中积累了一套识人、用人的经验，归纳起来为“五规”，即： “居而视其所亲”——注意观察一个人平时跟谁在一起。如与贤人相近．则可重用。相反，如与小人为伍，就要加以当心。     

诸葛亮用人得失论

诸葛亮为何多用赵云 一直到《三国演义》发展到将近三分之一,诸葛亮才在铺垫中登上舞台。如果说此前的三国中充满了战、诈、计、策,到了诸葛亮出场,开始进入到谋和算的新高度。     

人才的用与疑

<正> 常言道: “疑人不用,用人不疑。”而今在企业的管理中流行一个新观点叫: “疑人也用,用人也疑。”这个问题的焦点是疑和用。用是目的,疑是手段。如果只是用而不疑,那企业迟早必乱;如果只疑而不用,那企业的人才必定越来越少。疑和用本来就是矛盾的统一,诸葛亮用魏延难道不疑?既然疑为什么还要用他?“取其勇也”! 其实企业在用人问题上,也往往是一种“风险投资”选聘的人,总不太可能一潭水望到底,况且人也在发展变化着,只能说基本符合条件,至于今后是否出     

刘邦、项羽用人得失谈

刘邦从一个小吏开始起义，最终消灭群雄，吞并天下。善于用人可能说是其成功的关键因素。而项羽继承祖业。拥兵百万。骁勇善战。最后落得自刎乌江的结局。用人不善是失败的重要原因。刘邦在总结自己成功的秘诀时这样说道：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜。攻必取。吾不如韩信。此三才，皆人杰也。吾所用之。此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我所擒也。”     

历来君王需要用小人

中国历代好心的大臣和儒生都劝君王为社稷着想,要“亲贤臣,远小人”,要“近君子,远小人”。但是,历代君王多会重用一些“是鬼不是人”的小人。有些好心的人遇到这种事,总是为君王惋惜,以为是君王没有看清小人的真面目,上了小人的当,用错了人。其实,稍微懂事一点的君王,都懂得不管是做人还是为君,都要识人,都要“近君子,远小人”的道理的。那为什么从古到今,做君王的(不管他叫不叫君王)总是要重用一些“是鬼不是人”的小人呢?这就因为他们有重用小人的需要。历史上的皇帝,是不可能有民主意识的(现在欧洲的一些君主立宪国王除外)。他们掌握国…     

综合治理用人“潜规则”

"潜规则"有两个基本特征:潜存性和习惯性。所谓潜存性,指的是它隐藏在正常的社会规则背后,并不为一般人所熟悉,却往往影响甚至制约着一部分人的意识和一些事物的进程;所谓习惯性,指的是它虽然不被社会公开认同,但有着一般社会规则甚至超过一般社会规     

诸葛亮用人得失

即便是诸葛亮，同样未在刘备面前极力提携赵云。当庞统嫌官小而抱怨时，诸葛亮马上向刘备反映，刘备立刻将其升官。但赵云则从无埋怨时，诸葛亮也从不主动进言提携。这位名将直到70岁时仍得自告奋勇，请求随诸葛亮出祁山北伐，     

领导者用“疑”的艺术

"用人不疑,疑人不用"是我们一直遵循的用人原则,它对于提高人才的主动性和积极性,激发人才的创造性有着重要的作用.但是,在考察使用人才的过程中存在着很多难以把握的客观因素,这对领导干部的选人用人水平是个考验.如果完全不疑,就可能造成用人失察、失真、失控,容易用错人,工作难免会陷入被动;完全怀疑,则会无人可选、无人可用.所以,慎于用"疑",敢于用"疑",是确保领导干部个人发展进步和各项事业健康发展的必然要求.     

用好身边人

在同一个部门里,有人勤劳,有人懒惰,有人安静,有的效率高,有的却相反。但有这么六种人,为人不可谓不好,但总得不到重用、提拔。     

坚持正确用人导向 促进党风根本好转

执政党的作风好坏体现在每个党员干部的具体行动中，尤其是体现在党员领导干部的具体行动中。当前，党风建设中存在的许多问题往往发生在领导干部身上，并且往往与选人用人不当联系在一起。可以说，选人用人的作风好坏已成为整个党风好坏的重要反映。事实证明，用一个作风好的人，就等于在广大干部群众面前树立起一面旗帜，就会     

曹操、诸葛亮用人方略比较

本文用史料证明曹操与诸葛亮用人方略的异同，具有较强的说服力和可读性。     

李克用乱世用人之策

盛唐亡于一次横扫南北的农民战争。大约在公元880年冬季，黄巢攻入唐都长安。就在公卿、贵族们哀叹国破家亡的时候，有人却在千里塞外“磨剑长嘶”，伺机兴兵，夺取李唐天下。此人名为李克用。     

从李嘉诚看用人七步

以五万港元开始创业的李嘉诚先生,何以一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的当今世界华人首富?他行之有效的人才理念和人才实践,是其成功的法宝之一。     

用人才不用奴才

美国IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位经营企业的高手,其用人的特点是:“用人才不用奴才。”小沃森钦佩有本事的人。小沃森自小生活在其父老沃森身边,耳濡目染,非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理,叫雷德·拉莫特,这是位极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的     

因才适用凸显2008用人方略

初略一看,很难发现此轮人事调整的意图,但细究发现,此次调整“适任”的特点极为明显。这些新任干部的履历、经验、学识、经历确实适合新任岗位。     

选才用人的纠结

新春伊始,万物复苏。年底时段一度显得静悄悄的职场,也开始潜流暗涌,一些中高层的管理人才,亦在年终奖顺利落袋后蠢蠢欲动。这为企业寻觅英才,填充空缺岗位提供了大好时机。到底什么样的人才是企业最适宜的优秀人才呢？这类话题无数次地被讨论,无数次地令企业纠结。有人说,一定要对老板对企业忠诚：也有人说,是否忠诚根本不重要,能力和素质才是关键。有人喜欢名校毕业生,也有人根本不在意文凭学历;有人喜欢用空降兵,也有人认为空降兵在企业的成功率很低,更喜欢自己培养人才。