土地市场中政府与开发商之间博弈

(一)土地市场存在政府与开发商之间的寻租活动在我们日常生活中的租金是指为了使用不属于他自己的一件工具或某个设备的一部份而需要支付的费用。在其他时候,租金是指一项资产所得到的超出其最佳选择性收益的一部份回报,这一概念时常被称为“经济租金”(李颖、张成勇,1997),在本文中,“租金”是“政府行为所创造出来的经济租金”的简称。布坎南等人认为“寻求租金一词是要描述这样一种制度背景化的行为:在那里,个人竭尽使价值最大化造成了社会浪费,而没有形成社会剩余”(布坎南,1993)。他们把寻租描述为人们凭借政府保护进行的寻求财富转移…     

更旗易帜:企业名称和品牌变更的步骤

随着消费者消费价值取向更加多样化,企业面临更加残酷的竞争环境。由于生存环境的不确定性进一步增加,企业越来越重视向消费者传递企业价值观念、经营理念和企业形象的品牌名称的作用。尽管经过多年的市场拓展和品牌积累,在消费者心目中已经形成较高的美誉度和忠度诚,但是许多企业仍在变更企业品牌和名称。企业名称和品牌更名的动因1.通过更名来配合企业战略改变。企业更名预示着企业未来的发展战略和核心竞争能力的改变。戴尔计算机公司为了适应其多元化战略,删除了公司名中“计算机”3个字,以满足其在更为全面和更为高端的市场发展的需要;…     

以产品为核心的品牌营销策略

传统营销理论的经典核心是以产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)为中心形成的"4P"理论,虽然这一理论到今天已经被演变为4C、4R等多种形式,但究其根本,"4P"仍是核心所在,企业通常也仍以此作为一切营销活动的基点."4P"通常会由于其内在一致性,被组合成不同模式来发挥它无穷的力量. 在营销实战中,由于企业资源的相对稀缺,又必须让我们有所聚焦,于是以特定"1P"为战略核心而其它"3P"为辅助的"1P+3P"动态组合营销策略开始大行其道.在本文中,笔者就以产品为战略核心的"1P+3P"品牌营销运作策略与读者进行相关的探讨.     

企业品牌战略中的文化因素及作用机制

在市场经济条件下,品牌成为推动企业成长壮大和持续发展的重要力量。企业战略作为对企业取得可持续的竞争优势的谋划,必然包括对企业品牌的谋划。企业文化是战略和品牌的灵魂,它通过影响品牌的形成、创新和传播,促进企业品牌的发展和企业战略的实现。(一)品牌经济的演进与企业品牌的特征所谓品牌,是表现优势、特色、价值和信誉的范畴。它是由精神、物质、行为三者构成的整体,以精神文化为灵魂和核心,以一定的物质为载体(年小山,2004,第33页)。企业品牌是以企业或公司的整体形象为目标而塑造的品牌,如微软、索尼、宝洁、海尔等。企业品牌既建…     

品牌生态圈成长路径及其机理研究——云南白药1999～2015年纵向案例研究

品牌生态圈已经在实业界得到高度关注和广泛实践,但关于品牌生态圈的构建及成长的研究仍较为匮乏。本研究基于云南白药集团1999~2015年品牌发展历程分析,探讨品牌生态圈的成长路径及其背后的机理。通过分析,本研究得出品牌生态圈的成长路径可分为聚焦产品核心功能拓展的主打产品族群培育阶段、聚焦核心品牌跨界创新的品牌族群培育阶段、聚焦平台建设的品牌生态圈构建阶段,运行机制包括自修复机制、自分化机制和自适应机制,并由此构建了品牌生态圈成长路径及其机理模型。研究发现:(1)品牌生态圈的本质是自修复机制、自分化机制和自适应机制下的品牌关系整合平台,并基于这三大机制处理各类品牌关系。(2)品牌生态圈的成长过程也是企业核心能力从低阶到高阶跃迁并最终基于品牌生态圈运行机制演变为自适应演化能力的过程。(3)构建品牌生态圈的目的是形成系统性的竞争优势,包括产品层面以技术整合能力为支撑的强势主打产品竞争优势,品牌层面以跨界创新能力为支撑的强势品牌竞争优势,品牌族群层面以品牌战略协同能力为支撑的品牌协同效应,品牌生态圈层面以自适应演化能力为支撑的持久竞争优势。     

印度:四川向西开放的一种选择

<正> 改革开放20多年来,四川的对外开放取得了显著的成就。但从开放的格局来看,基本上与全国整体开放方向一致,集中在美、欧、日及东南亚、港台等发达市场,主要是一种“东向开放”。随着西部大开发战略的实施,四川已将扩大开放作为“五篇文章”之一。同时,印度作为新兴市场正在兴起,加强同以印度为核心的南亚经济圈的经贸合作,推动四川“向西开放”,以实现四川对外开放格局的多元化,应可成为四川开放战略的一     

企业多元化战略的选择分析

本文要通过交易费用理论和委托--代理理论分析企业多元化战略的选择;试图解释(1)不同多元化战略的经济利益和管理成本有何差异?(2)为什么企业会选择特定的初始战略?(3)是什么因素决定企业改变原来的战略?本文的目的是为企业在选择多元化战略时提供一个经济利益--管理成本的分析框架.     

CS行销战略——企业应付竞争的有效武器

<正> CS行销战略(Customer Satisfaction)也就是“顾客满意”战略。现代行销学把满足顾客的需要作为企业经营的第一要务。企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发,以提供满足顾客需要的产品或服务为企业的责任和义务。 一般的行销战略,我们通常以4P来表示,即产品(Product)、价格(Price),地点(Place)及促销(Promotion)。有人把CS行销战略也归纳为4个P,即产品(Prodrct、人员(People)、过程(Process)和改进(Progress)。笔者认为,不管用什么方法表示,CS行销战略中最重要的就是要站在顾客的立场上考虑和解决问题,这样才能真正地满足顾客的需要。这一点说起来容     

上路走岔道

无论企业规模大小,信息技术系统投资往往耗资巨大,并且一旦投入便难以全身而退剥去各种华丽的外衣后,世界上基本上只有两种战略:以“坚持为本”的战略与以“灵活为本”的战略。“坚持为本”法的提倡者鼓吹说,大力投资于特定能力、技术、产品等要素,坚定不移地开发某个市场大有裨益。他们认为,长期不断地积累独特的资产,会使得竞争对手极难摹仿你所创造的东西,从而赋予自己可持续的竞争优势。     

基于网络经济的企业战略创新

以网络经济为研究背景,企业战略为研究对象,讨论企业战略层次的创新。研究指出,战略在网络经济中的重要性正在由配置资源的行动模式上升到企业的一种系统能力,这种能力相比于传统经济下企业的战略地位有着非线性的创新优势。在这种非线性的企业战略创新中,企业的经营模式本身而不是终端产品市场发生变化,企业以基于企业间关系的“双赢”合作战略为动力,利用和借用核心竞争能力,创造以间断性为特征的、不断变化的企业竞争优势,即非线性竞争优势。企业战略的非线性创新有助于我国企业尝试改变现有的竞争方式。     

集团公司战略风险管理的理论探讨

本文对集团公司战略管理过程中产生战略风险的机制从公司整体运行的角度进行研究,提出了公司战略风险管理的系统化理论模型,并从公司的环境、资源、能力和公司主题战略四个方面分析了战略风险产生的风险机理。并提出了环境和资源对公司战略主题目标的实现的影响及产生风险的机制。     

中国企业的全球学习模式研究

随着经济全球化的到来,我国企业在国内市场已面临着激烈的国际化竞争,通过全球学习迅速培育和发展核心能力便成为当前我国企业国际化经营的首要战略选择,并进而关系到新世纪中国在整个世界经济中的战略地位。据此,本文从国内市场的互动型学习和国外市场的本土化学习这一双层学习视角,构建中国企业的全球学习模式,并进而针对核心能力的培养与更新,系统地设计互动型学习与本土化学习的层次、架构和流程。最后运用全球性的战略眼光,从全球学习机制、知识管理、企业家三个方面研究全球学习实施的渠道、手段和核心,提出通过全球知识共享来全面提升中国企业国际核心竞争力的新构想。     

集团公司战略风险属性的识别研究

集团公司的战略风险源于公司战略、环境、资源和竞争能力四要素之间的动态不和谐,它具有七种表现形态或征兆。本文据此构建了识别战略风险属性等级的数学方法,并将其应用在青岛啤酒有限集团公司的战略风险识别中。     

企业战略联盟的竞争力研究:核心竞争能力的观点

本文以企业核心竞争能力的思想,分析作为企业发展战略手段之一的企业战略联盟为何成为90年代企业战略管理重要内容的原因.研究指出,战略联盟的合作竞争属性一方面与时代的经济发展有关系,另一方面,也是企业经营发展的必要结果,竞争力不同于 一般意义上的竞争优势.但比较深层次的原因在于这种战略手段内在地有着其竞争力内涵.本文提出,这种内涵的重要成分是战略联盟在制度方面和组织方面的竞争力,并对这两种竞争力进行了解分析,得出战略联盟的竞争力实际上是这两种竞争力的整合.同时,本文还给出了战略联盟竞争力发挥的瓶颈.     

基于元胞自动机的航空市场竞争演化模型

为研究航空市场的竞争演化,本文分别建立了商务旅客和旅游旅客的元胞自动机模型,通过Matlab编程,以深圳-北京航线及深航在该航线的运营为例模拟了竞争演化过程,实证分析了票价、航班频率以及航空公司核心竞争力分别对航空公司市场占有率及盈利水平的影响。结论表明航空公司要在激烈的竞争中胜出必须依靠自身的核心竞争力,并使之不断得到提高,特别地,核心竞争力只有接近或超过行业标杆水平时方能发挥其重要的作用。     

Determinants of strategic options in multinational market competition

This article conceptually explores the determinants of strategic options in multinational market competition. It draws on and integrates three research streams in strategy and international management: action and response in competitive rivalry; multipoint competition, and global competition and strategy. Specifically, it examines the various factors that determine whether and when a multinational corporation (MNC), while under attack from a rival MNC, will adopt the following responses: doing nothing, defending, counterattack, and total war. Those factors are organized into four categories: (1) types of attack, including price cut, introduction of new product, entry into new market, and advertising campaign; (2) awareness of interdependence of multinational markets, determined by market overlap, MNC strategy, and MNC organization; (3) motivation for globally coordinated moves, determined by the centrality of national markets, strategic importance of national markets, perceived importance of national markets, and perceived importance of rivals; and (4) feasibility of response, determined by entry barriers and diversity of national markets as well as resource heterogeneity and differential between rival MNCs. The effects of these four categories of factors on the choice of response are explored respectively. Research implications are offered in concluding remarks.     

Fuzziness in Action: What Consequences Has the Linguistic Ambiguity of the Core Competence Concept for Organizational Usage?

Linguistic ambiguity is one of the most prominent characteristics of management fashions. Using the example of one of the most popular management concepts in the 1990s, the core competence approach, we analyse the consequences of linguistic ambiguity on the level of organizational usage. We pursue an in‐depth case study of a German corporation which can be seen as a ‘heavy adopter’ of the core competence concept. A central implication of our study is that the term ‘ambiguity’ itself has several meanings depending on the level of analysis. On a general level the managers interpreted the core competence concept relatively homogeneously. They simplified and generalized it to an organizational principle and perceived it as guiding action. At the same time, each manager defined his or her own set of core competences. Thus, underneath a seeming consensus, a large variety of practices may hide. This novel kind of ‘contextual ambiguity’ does not originate from the linguistic ambiguity of the management fashion but from the plurality of local contexts in which the concept is interpreted. The managers' pragmatic attitude to the core competence ‘principle’ contributed to the high contextual ambiguity and the – compared to the media discourse – high longevity of the fashion within the case company. Our findings urge management fashion scholars to pay more attention to the distributed and polyphonic character of organizations and the organizational nature of the ‘consumption’ of ambiguous management knowledge.     

动态环境中企业核心技术能力的演化过程研究——以朗讯科技与华为技术的技术能力演变为例

在动态环境条件下由于客户需求快速变化和企业领导人有限理性决策造成的企业能力管理悖论是当前企业战略管理中最大的难题之一.本文通过对20世纪90年代电信技术企业能力变革历程的分析,以最具传统电信设备产业的代表美国企业一朗讯科技和最具现代电信设备产业代表的中国企业一华为技术为案例,剖析了两企业核心技术能力的演化过程,提出了企业核心能力和核心刚性的动态性和相对性,对于在快速变化环境中经营的我国企业具有很好的借鉴和参考意义.     

Long-range planning in a politicized environment

The environment of the American corporation is becoming politicized by a variety of trends in the specific sense that social, political and legal developments are assuming greater strategic importance relative to market competition. As a result, long-range planning at the level of enterprise strategy is increasingly important. This paper examines two major illustrations of such politicization in the context of commercial law (the Westinghouse uranium crisis) and environmental regulation (Consolidated Edison's Storm King Mountain project). The paper concludes with a brief investigation of the implications of such politicization for long-range planning procedures.     

Mobilizing organizational alignment through strategic human resource development

This study examines the pivotal role of strategic human resource development (SHRD) in mobilizing organizational alignment. Using case study methodology, I trace the implementation of core competency development as a companywide SHRD initiative. The rationale for introducing core competency development as an organization-wide strategy was to enhance talent acquisition, development and retention. The operating environment (global market, industry space) and firm-specific factors (e.g. demographics and new leadership) accelerated the adoption of SHRD. Internal stakeholder orientation towards SHRD and the role of human resource development (HRD) in facilitating the implementation were also identified as critical factors. Organizational alignment emerged as an implicit consequence, while patterns of misalignment created barriers towards achieving the full benefits of SHRD. Furthermore, HRD displayed a high level of resourcefulness to become a strategic asset in the organization. I argue that the relevance and power of HRD lie in its ability to engage and respond to stakeholder expectations and involvement in organization change efforts.