九段秘书怎么做

任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在努力工作，企业却得不到满意结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力工作，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？     

河之洲

<正>真面目经理在报上读到一则报道:日本的很多公司内部都设有一间"发泄室",里面放着企业老总们的画像或雕像,企业员工对哪个老总有意见,就可以进屋对着画像或雕像连骂带打,痛痛快快地发泄一通!据说这有利于员工的心理状态调整。     

十招降服80后

很多企业CEO常抱怨：“真搞不懂80后的员工怎么回事，我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是，不好也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意？”而80后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这不简直把我当活驴使吗？”     

“空降兵”能否软着陆——如何化解资深员工与空降部队的冲突

<正>企业老板们常常有这样的感慨：引进了一批又一批的“空降部队”，却很难与原先稳定的核心员工层完全融合，最后的结果往往是空降兵们不得不离开，而公司的业务也只能裹足不前，在以往的圈子内徘徊，难以突破。事实上，老板请来空降部队的目的，在于寻求对既往管理模式的突破，或者是对业务进行新拓展。面对空降兵，资深员工们很快感受到一种压力：对既得利益和地位的威胁。     

国外著名企业的经营策略

<正> △日立公司策略:开拓精神 日本日立公司的经营策略是“开拓精神”。所谓“开拓精神”,就是勇于创新,争取更大成果的旺盛的企业精神。日立公司提出口号,“向新领域挑战要百折不挠,积极的努力即使失败了,也要打气鼓励”。在这一口号鼓舞下,日立公司的员工们敢于异想天开,努力拼搏,从而奠定了日立成为世界名牌的基础。 △麦当劳策略:质量、服务、整洁、价值 在世界各地拥有1万多家连锁店的美国老牌快餐企业“麦当劳”,始终坚持“质量、服务、整洁、     

精神激励的误区

<正>重才轻德式的激励。许多企业对于那些只要为公司业绩增长做出了重要贡献的员工就给予物质上的重奖,同时还进行“丰厚的”精神激励。奖勤罚懒当然无可厚非,但是企业一定要警惕“伦理经营”的硬约束。换句话说,对企业而言,并不是只要能赚钱的事就一定能干。例如有的员工采取了不道德的方式为企业做出了贡献,比如重利轻义刺探朋友的商业机密等,这样的做法也许短期之内可以为企业带来可观的收益,但从长远来看,这只会损害企业的声誉乃至企业的根本利益。管理大师杜拉克曾说过:“人的品德本身不一定能成大事,但品德有缺陷却足以败事”。员工无才有德,企业也许尚可维持;若员工有才无德,可能就会使企业万劫不复了。     

和员工分享利益

美国500强、世界零售企业的巨头沃尔玛有条成功的经验：“和你的员工们共同分享利益”。沃尔玛这条成功秘诀,在他们自己看来是“我们企业所做出的最成功决定。”从“利益共享”这一成功的经验上,我们看到了成功企业家的睿智眼光和凝聚人心的力量。在沃尔玛看来,企业是大家的,大家的事,需要大家去做,大家的利益应该大家同分享。企业的成果多让大家分享,让大家多得实惠,才能形成凝聚力和战斗力。然而,如今我们一些企业的经理(老板)们却少有这样的长远眼光和心地。他们把企业当作是自家的,员工们都是为他干活卖命的“伙计”。     

“人与组织匹配”的招聘选拔方法

招聘，是企业与员工直接接触的第一站，是人才“选、用、育、留”的起点，是员工进入企业的“过滤器”，也是员工从了解到认同企业的开始。企业招聘效果的好坏直接影响着后续员工的工作满意度、离职倾向和敬业度。如何提升招聘的效果、吸引更多的优秀人才，是企业人力资源管理部门面临的一大课题。笔者认为，企业应以“人与组织匹配”（P-O Fit）为基础开展招聘工作。     

企业价值观对决策的影响

<正> 企业的价值观是一个企业对经营现象或行为所持的是非观念,它指导企业做出哪种经营行为可取,哪种不可取的判断。企业价值观来源于对经营实践活动得失成败的分析和归纳。围绕着“效益”这个中心,对人、对世界、对财富、对企业与顾客,企业与竞争对手,企业与员工等这些重要命题和重要关系的基本看法,构成了企业的价值观。企业价值观是企业的灵魂所在,是浸润企业员工思想的精神统帅,它对企业的各种经营活动,尤其是企业决策发挥着巨大的影响力,这主要体现在以下几个方面:     

“英雄情结”要不得！

本案例从一个侧面反映了不少企业在发展过程中所面临的“长于进攻，疏于防守”的问题，其意义与范畴已超越了薪酬本身。为高层管理者即得力干将们加薪，推崇的是一种“英雄情结”与“精英思想”；为一线员工们加薪，体现的则是对“苦干与实干”精神的看重。这样做，确实能进一步激励高层管理人员与一线员工，提升他们的士气，表现出更旺盛的斗志与冲劲，企业也会因此增强业务发展的“进攻”能力。     

解决冲突有两个办法

<正> 当前的企业管理实践中存在着这样一种倾向,即企业老板越来越强调人性化的管理和激励机制的实施,试图达到调动员工积极性的目的,但实际反馈的效果却不尽如人意。很多企业老板抱怨,员工受到激励后的表现并没有达到他们的期望,甚至老板和员工之间的冲突依然频繁发生。那么到底有什么办法可以解决老板和员工之间的冲突呢?     

企业文化对企业竞争力的影响方式分析

企业文化对企业竞争力的影响虽然是全方位的，但主要是通过企业家战略取向、员工价值观与行为取向以及企业与各相关利益方的关系发挥其影响力。“发散”型与“内敛”型企业文化、“员工本位”型与“效率本位”型企业文化以及“企业本位主义”与“社会本位主义”企业文化是本文论述的要点。     

员工参与模型的建立方法

员工参与的内涵大于员工参与管理的内涵。员工参与是指员工不同程度的介入管理决策过程,参与、影响企业的管理行为。员工参与是企业人本管理的重要内容之一,它对发挥员工的才能、提高员工的工作积极性和满意度、实现员工价值、提高企业管理水平、促进企业发展等有着重要的作用。但是,这些积极作用并不会单纯地伴随着“员工参与”自然而然产生,其中还受人的行为及行为的影响因素制约。     

化解劳企矛盾：工商联的作为

自2007年“华为”员工集体辞职，到今年“泸州老窖”要求员工以“个人原因”辞职，一时间媒体充斥着一些地方企业大幅裁员、中小企业关闭或转移的消息。本来，企业辞退员工或与员工另行签订劳动合同是企业内部正常的管理工作，但是这一系列事件恰逢2008年1月1日新劳动合同法正式实施之际，就有了另外一种不同寻常的意义。在举国关注民生的舆论氛围中，企业各种规避法律的“钻篱笆”行为与保护劳动者正当权益立法“扎篱笆”之间的矛盾，既是社会转型期各种利益群体内部博弈的表征，同时也在相关政府部门的介入下，成为公众关注的焦点，劳企矛盾再一次被推到了风口浪尖上。     

“利他”理念与企业员工职业生涯规划

日本京瓷公司稻盛和夫的“利他”理念，不仅成就了京瓷的成功。更为重要的是其所倡导的“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，要为人类社会的进步和发展做出贡献”的理念正日渐影响着企业的发展。在社会和企业发展背景下，如何在帮助员工实现个人价值的同进成就企业的发展，已成为企业必须研究的课题。本文拟就“利他”理念与员工职业生涯规划谈点粗浅认识。     

观点

<正>学会“找标”为什么生产同样的产品,有的企业就能“春风得意”风风火火闯世界,而有的企业却需要政府和上级的“呵护”,搞局部保护主义呢?这和一些企业虽然巴不得多一点参与招投标的机会却又不会主动出击“找标”有关。如今,国内的许多企业已经被市场这只无形的手给逼着学习“找标”。不主动走出去寻找招投标的项目,员工就将没饭吃,企业也将面临着被淘汰出局的危险。事实上,“找标”就是找市场,     

孙为民：并购是苏宁的下策

既然国美收购不了苏宁,那有没有可能被苏宁收购?做好企业总裁,应保持什么心态?“答案你可能猜不出来!”9月11日,苏宁电器股份有限公司总裁孙为民接受《经理人》采访时说,“是斗志!因为很多问题不是想出来,而是做出来的。”苏宁电器已走过了16年,开设了近400家连锁店,员工达8万人,且获得了国家开发银行还贷期为15年的政策性贷款75亿元,其中8亿元前期贷款已启动。这些都为苏宁电器的后期发展提供了强大保障。但家电连锁市场的竞争也不断加剧,一级市场被瓜分后,二三级市场也开始狼烟四起。家电连锁企业虽然斗志激昂,但却备受业内外质疑与误读等…     

领导能力与执行能力的较量

企业领导将经营业绩不佳归咎于企业的基层经理和员工;尽管员工们忠实地执行了领导的命令,仍没有取得好结果。此时,企业领导应该反思自己的领导能力,企业员工反思自己的借口是否真正保证了公司的利益。     

不再沮丧——宽带薪酬:薪酬体系的新视角

<正> 20世纪80年代,美国经济开始进入衰退期,伴随着企业萎靡不振的却是管理专家们的热情,诸如企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略纷纷问世。然而,令人沮丧的是,企业组织扁平化带来的直接后果之一就是晋升职位的明显减少,这更加剧了停滞现象,助长了员工的惰性和倦怠心理,不利于员工职业技能的拓展和企业绩效的改善。这时,一种与那些管理战略相配合的新型薪酬结构设计,宽带薪酬应运而生了。宽带薪酬打     

走出企业命名的误区

<正> 企业参与市场竞争必须有一个有别于其它企业名称的商号。为了取一个好商号,达到先声夺人,声名远扬的目的,企业不惜花费重金,伴随而来的各类起名公司如雨后春笋,争相出现。企业重视“商号”这一无形资产,无疑是在市场经济发展中逐步成熟的标志。但在这一蜂涌而起的“起名热”、“更名热”中却存在着一些令人担忧的误