《领导科学》编辑部重点推荐选题(三)

52.领导性格与职位角色冲突的表现和调适之道53.一把手对不同性格班子成员调控使用的要略54.领导者防范性格弱点制约工作绩效的策略55.强硬型一把手的班子团结艺术与自省之道56.副职转正后心理角色不适应的常见表现与调适对策57.副职如何调适与一把手的性格冲突58.年轻干部的性格塑造如何避免画虎不成反类犬59.性格领导力的构建、开发与创新。     

领导性格的极化风险与管控策略

领导性格的极化会与组织的目标和价值观产生隔阂甚至背离,阻碍组织的发展。领导性格的极化主要表现为冒险型极化、保守型极化、放任式极化和关系型极化,其产生的风险主要体现为与制度安排产生冲突、决策失范、人际关系失去和谐。管控领导性格极化风险,应同化领导者对权力的公共性认知,建立约束领导性格极化的刚性机制,消除小团体思维和群体决策思维偏移,建立完善的信息披露和追责机制。     

领导性格对组织冲突发展的影响分析

冲突会给组织带来一定的消极影响,但也会带来一定的积极影响。根据性格的不同,领导者大致划分为独裁型、放任型与民主型三种基本类型,不同的领导性格对组织冲突的影响不同。领导者引导冲突向建设性方向发展,要建立鼓励建设性冲突的组织文化,主动打破现状,运用非正式沟通激发建设性冲突。     

如何有效调适领导冲突

领导冲突是一种普遍现象,也是应该引起我们关注的重要问题。怎样通过协调和控制来调适好领导冲突,已成为现代领导研究的一个重要课题。一、冲突产生的主要根源领导冲突是指领导者之间因为某种差异而引起的抵触、争斗的对立状态,是相互间心理矛盾表面化后的一种行为表现。由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解等可能存在差异,领导者之间不可避免地会产生冲突。领导者之间存在差异的原因是多种多样的,因此,领导冲突产生的根源也不尽相同。综合观之,领导冲突产生的根源主要有以下三种。(一)角色利益差异。领导冲突绝大多数是由角色利益的…     

领导工作中“威”与“义”的运用策略

领导者开展领导工作,其核心是要把握"威"与"义"的领导策略,做到恩威并举、管理有序。领导者要善识人,精准把握领导对象性格特质;善用谋,合理把控领导手段轻重均衡;善驭人,因人施策高效推进领导工作。     

大学校长的角色冲突与角色定位：管理者还是领导者——基于权变理论的视角

大学校长作为管理者和作为领导者的角色冲突主要表现为行为上的差异,具体表现在行为主体、行为结构、行为导向和行为目标上呈现不同的行为特征。基于权变理论,从管理、领导与环境三维匹配关系分析,大学校长角色可以划分为守成型、管控型、改革型和卓越型四种。从大学校长角色定位的静态与动态分析来看,这四种类型更为现实可行的角色选择是形成一种权变机制,这样才能准确定位大学校长的角色类型,从而推进大学校长从教育管理者走向教育领导者。     

如何借助早期选拔遴选变革型领导与预防职业倦怠

正一、从协调型领导向变革型领导转变当前,商业环境瞬息万变,地球某角落发生的一件小事引发全球经济风云变幻已不再鲜见,朝令夕改更是如家常便饭。在此背景下,众多组织开始寻求领导方式的转型——从协调型领导向变革型领导转变。截至目前,领导通常被认为是具有掌舵组织整体发展的能力,且能根据不同利害关系听取各方意见,并通过协调相异意见以形成合意的组织角色类型。具有这种能力的领导被称为协调型领导。这种类型的领导因重视合意的     

领导时间的解构与重构

领导时间的理论解构包括两方面:从领导者视角解读时间,包括领导者的客观时间、主观时间和时间性格;从时间视角阐释领导现象,包括领导行为的时间性、领导效能的时间性和领导理论的时间性。重构领导时间,应注重审时度势以把握时机,分辨轻重缓急以规整时序,加强统筹协调以提升时效,妥善分工协作以整饬时位。     

领导者角色不为与角色不当的原因及防范措施

正一、领导者角色不为与角色不当的实质(一)职责与地位的失衡——领导者角色不为领导者在履行职责的过程中所要扮演的有两种不同角色:制定目标的决策者和实现目标的组织者。这就涉及其管理的综合能力。能否有效协调两种角色的扮演也就成为影响领导职责履行的关键因素。"在其位,谋其政"所强调的也正是领导     

授权型领导的“过犹不及”效应：研究综述与展望

作为一种积极的领导风格,授权型领导的积极作用会有临界点,到达临界点之后,授权型领导与结果变量之间会呈现倒U型曲线关系,即产生"过犹不及"效应。授权型领导被定义为领导者将权力授予下属、团队或组织,让其进行自主管理、自主决策的一系列行为。关于授权型领导的"过犹不及"效应的研究主题包括工作态度、角色认知、工作行为、工作绩效,其理论基础包括资源保存理论、角色理论、社会交换理论、双重任务加工理论,其边界条件可从个人层面和组织层面进行总结。在未来的研究中,可以从静态和动态两方面来分析领导者授权行为的积极效应和消极效应;从辩证的视角分析过度授权为何以及如何对团队和组织产生负面影响,进一步回答如何授权才最有效的问题;从个体特征、领导—成员交互视角、文化因素等方面对授权型领导"过犹不及"效应的边界条件予以拓展。     

“领导替代代”现象与领导服务力提升

<正>现代领导力理论研究表明,领导力和领导艺术包括领导决策力与领导决断艺术、领导凝聚力与领导激励艺术、领导执行力与领导协调艺术、领导服务力与领导用权艺术、领导形象魅力与言语表达艺术、领导媒体沟通力与危机应对艺术、领导创新力与推动改革艺术等方面。邓小平同志提出"领导就是服务"论断,说明领导的本质就是服务,领导干部的角色就是人民群众的公仆。因此,把领导和管理融入服务之中就是最管用的领导艺术。     

心机下属的类型与领导者的应对策略

组织中心机下属主要有隐藏型、两面型、报复型、迷惑型四种类型。心机下属会破坏组织公平公正,加剧人际关系冲突,降低组织决策质量,损害领导个人形象。应对心机下属,领导者要做到兼听则明,偏信则暗;头脑冷静,探明真相;细节着眼,宏观判断;宽容大度,合理引导。     

区域发展视域下民族区域自治地方法治协调机制研究

在现代化范式下,民族区域自治地方的区域一体化法治建设可以从立法、执法和司法三个协调机制方面进行探析。立法协调包括紧密型协作立法、半紧密型协作立法、分散型协作立法三种形式;执法协调包括联席会议制度、行政协议制度、行政协助制度、行政执法争议调解机制四种机制;司法协调体现在统一司法标准、区域内各法院协商制定冲突解决规则、加强区域司法协助、消除地方保护主义等方面。     

领导方式规则化趋势与领导艺术的适应策略

领导方式规则化对领导艺术的制约主要在于框条之界行必有据、规则之下规范优先、约束之内按部就班、模式之中高度统一。领导规则与领导艺术的冲突,源自理性与感性不协调、理论与现实不协调、一般与特例不协调、条款与人性不协调。为此,要使领导规则与领导艺术相适应,就需要正确理解规则精神,规范化中有灵活;正确对待"特事特办",理性化中有感性;正确看待规则效用,制度化中有创新;正确把握灵活创新,标准化中有变通。     

领导风格说大小

领导干部大体可以分为两种：一种是＂大领导＂,一种是＂小领导＂。这里说的＂大＂和＂小＂,并不以之为高低论,有的人职位高,却是＂小领导＂,有的人职位低,却是＂大领导＂。大领导是＂调控型＂领导,小领导是＂工匠型＂领导。大领导应付裕如,＂眼中形势胸中策,缓步徐行静不哗＂;小领导急不可耐,总是忙。大领导忙大事、忙职分事,忙得其所;小领导凡事忙,分内分外都忙。     

家长式领导、冲突与高管团队战略决策效果的关系研究

本文以四川省78家企业371名高管团队成员为实证研究对象,探讨了CEO的家长式领导行为对高管团队战略决策效果的影响,以及团队冲突在其中的中介作用.同时,构建了包括家长式领导、认知冲突、情绪冲突和决策效果四个变量的概念模型,并提出相应的理论假设.通过结构方程模型的检验,表明CEO的德行领导和威权领导分别从正反两个方向对决策效果产生显著的影响,仁慈领导对决策效果没有显著的直接影响.德行领导主要通过认知冲突作用于决策效果,仁慈、威权领导则通过情绪冲突作用于决策效果.     

工作家庭平衡的结构验证及其因果分析

本文研究中国大陆已婚员工工作家庭平衡四因素的前因和结果变量。验证性因子分析的结果支持了Frone有关工作家庭平衡的四因素模型,表明工作家庭平衡是一个双重指向的(工作-家庭,家庭-工作)包括冲突和促进的四重构面概念。多元逐步回归分析结果揭示了工作家庭冲突与促进的不同形成机制,角色过载是工作家庭冲突的首要前因变量,角色投入是工作家庭促进的首要前因变量。此外,工作-家庭冲突与工作满意度和生活满意度显著负相关,家庭-工作促进与生活满意度显著正相关。     

企业领导方式的选择

不同的领导者,在日常工作中会不由自主地表现出不同的领导方式,一般认为,大体可以分为协调型和命令型两种。协调型领导者注重和每一位下属建立良好的工作关系,认为融洽的关系是提高工作效率和取得良好业绩所必需的。在许多情况下,协调型领导者被一种理想所激励,他们愿意帮助别人成功。在他们的指导下,下属往往表现卓越。协调型领导者说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要,他们的眼光更注重长期的、更本质的东西。他们不仅帮助下属在目前的工作中取得成功,而且要为他们将来的角色做准备,其中一项准备工作就是培养下属的技能。与协调型领导…     

办公室在决策督办中的协调作用

办公室人员开展决策督办工作,不是为了显示其角色或地位,而是在其工作职责或领导授权范围内,通过协调,化解决策实施过程中的不和谐因素,统一思想、理顺关系、化解冲突,合力推进决策目标实现。同时,做好决策督办协调,及时消除"中梗阻",还有助于领导从具体事务中解脱出来,集中精力谋全局、抓大事。那么,如何才能把握火候,使决策督办协调卓有成效呢?     

办公室在决策督办中的协调作用

办公室人员开展决策督办工作,不是为了显示其角色或地位,而是在其工作职责或领导授权范围内,通过协调,化解决策实施过程中的不和谐因素,统一思想、理顺关系、化解冲突,合力推进决策目标实现.同时,做好决策督办协调,及时消除"中梗阻",还有助于领导从具体事务中解脱出来,集中精力谋全局、抓大事.那么,如何才能把握火候,使决策督办协调卓有成效呢?