继任CEO扬弃的艺术

前任领导在位时间越长、个人影响力越大,继任CEO与前任的管理风格差异越大,管理过渡的阴影效应也越明显。     

基于锦标赛理论的上市公司高管继任模式选择研究

基于锦标赛理论,将高管继任模式选择看作是内部参赛者与外部参赛者共同竞争的锦标赛,内部参赛者获胜奖金越低,外部参赛者获胜奖金越高,前任高管任职年限越长,上市公司选择内部提升的可能性越大。更换高管后,上市公司绩效得到了显著提高,但不同继任模式对公司绩效提升的影响并无显著差异。     

创业元老和继任青年领导的关系特征及处置方略——以张昭和孙权关系变化为例

创业领导突然亡故造成的非典型权力交接,易引发内部震荡,即便有储备领导及时接任,因为继任领导无从获得前任的继续支持,创业元老骤然迎接新领导主政,兼之年龄差距较大,代际冲突、个性冲突、追求冲突、认识冲突,遂构成创业领导和继任青年领导关系紧张的典型表征。创业元老的威望发挥和青年领导的权威树立相反相成,化解冲突需要双方共同努力,通过期待调整、目标协同、真诚沟通顺利磨合,才能促进事业持续繁荣。     

兴利不如除弊——领导履新之道

新领导上任之后,一般会出现两种情况:一种是奉行无为而治,萧规曹随,对前任领导的既定方针继承沿袭;另一种是急于表现自己,奉行新官上任三把火,上任伊始就想出大手笔、搞大动作,以展示自己比前任或他人具有更大的胆魄和更高的才华。然而,新点子太多,下级就难以适应;兴利之举太猛,单位就难以承受。笔者认为,一个地方、一个单位的新领导,应该记取这样一句名言——兴一利不如除一害,生一事不如省一事,要把工作重点放在除弊上。当然,新领导兴利本无可厚非,但除弊更容易赢得民心,这里所说的除弊,就是要解决好前任没有解决好的问题。从某种意义上说…     

领导者如何面对问题的遗留和遗留的问题

目前,正值换届频繁时期,工作变动的领导者,几乎都要遇到遗留的问题和问题的遗留。所谓遗留的问题,是指继任领导者需要继续解决的由前任领导者留下的问题。所谓问题的遗留,是指离任领导者因工作变动尚未解决的需要继任领导者继续解决的问题。实际上,这是一个问题的两个方面,只是相对于不同的领导者来说的。由于这些问题往往是一些长期积累下来不易解决的问题,结果是,一方面,给继任领导者打开工作局面带来了很大的困难;另一方面,也会给离任领导者履行新     

继任领导“点评”前任的技巧

一般而言,继任领导到职后,继任者为了尽快的理清思路,开展工作,都要对其前任做一番“点评”。这种“点评”从继任者力图贯彻自己的工作思路和方法来说,是一种客观的现实需要,它不是可为或不可为,而是必须为之。这种“点评”既是继任者为自己开展工作所做的必要舆论铺垫,也是继任者对前任的一种整体性认识和综合性评价,它的根本目的有二个：其一,总结前任经验,为我所用;其二,指出前任不足,为我所戒。继任者如何评价前任至关重要。笔者以为继任者“点评”好前任必须把握好几个方面：     

切实提高领导工作交接质量

随着干部任期制的实施和轮岗交流频率的加快,领导干部的“离”与“任”也是经常发生的事。因此,不断提高干部交接工作的质量,实现前后任领导工作的有效衔接和平稳过渡,既是干部工作中的一个不可忽视的重要环节,也是领导活动中必须研究和解决的一个重大问题。一、领导工作交接意义重大做好领导工作交接,有利于保证工作的有效延续。前任领导对工作的总体安排、目标追求、政策措施,是前任领导集体智慧的结晶,总的来说是较为符合本地区、本部门、本单位的客观实际的,所以必须高度重视和珍惜,并一抓到底。后任领导到任后,对各项工作会有自己的新…     

怎样接好前任的"接力棒"

在领导干部的任免更换过程中,前任领导者与新任领导者之间正常的工作交接是各项工作顺利开展的基础和保证。在交接工作中,前任领导者传给下任的“接力棒”不外乎以下三种:第一种是工作很出色,成绩很好;第二种是政绩平平,工作一般;第三种是工作出现过差错和失误,留下的是一个烂摊子。就这三种“接力棒”而言,接过前两种固然是一种令人愉快的事,但接过第三种也未必就是一件坏事。因为从辩证的观点来看,事物都是一分为二的,如果前任工作做得比较出色,接任者要想在原有的基础上再有所突破,那么与第三种情况相比则可能会更难一些。因此,不管从前…     

领导更换背景下前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型研究

采用定性和定量相结合的研究方法,通过两个研究建构了前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型。具体而言：研究1基于程序化扎根理论先对60份访谈资料进行开放式、主轴式、选择式编码,并采用40份访谈资料检验理论是否达到饱和,初步建构了前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型;研究2收集了1 152份有效问卷,根据被试对工作身份差异感调适的自我评价分为4个数据集,对调适阶段初构模型分别进行了探索性及验证性因素分析。研究结果表明：前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段包括成功与失败两类结果。其中：调适成功阶段由情感依赖、工作身份差异感、消极情感表达、主动应对和适应良好五阶段构成;调适失败由情感依赖、工作身份差异感、消极情感表达、被动应对和适应不良五阶段构成。     

新官如何待前任

新任领导履新之后,如何与前任领导处理好关系,如何对待前任制定的发展规划和政策措施,如何用好前任信赖的老部下,都是至关重要的问题,会直接关系到新任领导能否顺利地开好局、起好步、开创新局面。一个成熟睿智的领导干部,必须学会善待前任。     

位子

今天是新领导上任队来的第一次会议。作为前任领导秘书的我该坐哪儿呢？     

新任领导的履新策略

<正>无论是提拔还是交流,新任领导在一个特定的时段内,由于是一个"新手",或是一个"外来户",人们对其关注度会更高,心理认知会更复杂,且容易对其作心理预期与实际印象、前任与后任的对比性评价。新任领导在这个特定时期的表现如何,将决定着单位的同事对其接     

领导继任问题的国际前沿与研究成果评述

依据有关文献分析框架,选取国际上12种一流学术核心期刊,以2005～2010年间所发表的全部领导继任问题研究论文为样本,对领导继任问题研究领域的研究问题、研究方法和研究结论进行了回顾和评述。研究结果表明,关于领导继任问题还缺乏整合型的理论研究,且研究方法相对单一。最后,对如何在全球视野下开展中国领导继任的本土研究提出了具体建议。     

CEO继任、业绩偏离度和公司研发投入——基于战略变革方向的视角

在CEO变更的情境下,董事会对新任CEO实施更为严格的监督与考核,这使新任CEO面临着离任威胁进而产生"速胜"的动机,影响了新任CEO继任后在战略变革方向上的选择。本文将研发投入作为公司战略变革方向的维度,以2006-2012年1884家A股上市公司作为样本,运用PSM模型、普通OLS回归以及Heckman二阶段模型,检验了CEO继任对公司研发投入的影响以及业绩偏离度对CEO继任和公司研发投入关系的调节作用。研究结果表明,CEO继任对公司的研发投入具有负效应;公司行业业绩偏离度由于提高了董事会的监督强度,强化了新任CEO追求"速胜"的动机进而增强了CEO继任对公司研发投入的负效应;公司历史业绩偏离度由于使董事会将不良业绩归因于前任CEO而降低了新任CEO的离职威胁并弱化了新任CEO"速胜"的动机进而减弱了CEO继任对公司研发投入的负效应。本文深化了CEO继任对战略变革影响的研究,同时丰富了CEO遴选过程的研究,对公司在CEO继任情境下科学确立战略导向、确保研发投入以提升长远价值具有重要的启示意义。     

企业“领导者”变更、下属管理层团队重构与创新效率

在中国企业治理模式下,“领导者”变更是企业的重大事件之一,会直接影响企业的经营战略及组织绩效。基于组织人际关系的角度,采用我国A股上市企业数据,考察企业“领导者”变更是否会引发下属管理层团队联动效应以及如何影响企业创新效率。研究发现:(1)整体而言,企业“领导者”变更可以通过自上而下的“顺推”与自下而上的“倒逼”两种路径,引发显著的下属管理层人事调整,管理层团队结构发生明显的联动“重构”效应。(2)在企业“领导者”变更情形下,下属管理层团队重构程度越大,对企业创新效率的负面影响越大,表现为研发投入减少、专利申请与授予数量下降;在考虑“领导者”界定标准、企业管理层人事制度、创新产出专利质量、排除替代性解释及缓解内生性问题等一系列稳健性测试之后,上述结论依然成立。(3)在进一步的分析中,考虑前任“领导者”离任预期、继任“领导者”来源类型及下属管理层人力资本结构三个角度的调节作用机制,发现前任“领导者”离任的可预期性越小、继任“领导者”属于内部晋升、下属管理层团队人力资本存量越差时,“领导者”变更引发的下属管理层团队重构对企业创新效率的抑制作用更强,负面效应越明显。综上,本文基于企业“领导者...     

前任领导做好后续工作"五部曲"

在社会主义现代化建设不断发展和改革开放不断深化的新形势下,一大批优秀中青年干部脱颖而出,纷纷走上领导岗位,相应地一批前任领导或履新、或退休、或提拔,离开了原来的领导岗位。在这种情况下,前后任之间的衔接事关工作大局,非常重要。要做好前后任的衔接工作,前任领导的态度作为一个先期因素尤为重要,因此,笔者认为,前任领导要调整好心态,唱好“五部曲”。一是要坦然面对去留,无怨无悔。长江后浪推前浪,党的事业是一个代代相续的宏伟复杂的工程,只有不断推出新人才,不断调配整强领导班子,才能使党的事业充满活力,发展兴旺。对此,每一位领…     

管理语丝

<正>企业领导者培植下属就是提拔自己。领导的实质是领导"人心",管理的实质也是管理"人心"。所以,作为既是领导者又是管理者的企业领导者要轻"领"重"导"、轻"管"重"理"。企业领导者:要管"事"则要先管"人",要管"人"则要先管"心",要管"心"则要先知"心"。能正确认识自己的企业领导者,才能有望不断超越自己。     

基层减负“越减越负”的怪象及其破解之道

基层减负过程中不乏精简了文件却提高了标准、精简了会议却提高了频次、精简了调研却增加了名目、精简了惯例却增添了新规等现象,以至于基层人员抱怨"越减越负"。究其根本,在于减负问题累积而成,往往牵一发而动全身;以形式解决形式,注定"减效"难成而"创形"不止;以"自上而下"的惯性思维,难以厘清基层属地的权与责;在"多头领导"体制弊端下,事多人少终难有效缓解"苦""累"。要想真正减负,就需要先减"重",以时间留白来缓解"重负",以空间留白来缓解"重压",以管理留白来缓解"重虑",以情感留白来缓解"重忧"。     

“包严”与“欧宽”的领导艺术解析

"包严"的"包"指包拯,"欧宽"的"欧"指欧阳修,两人都是宋仁宗时期的重臣,"包严"、"欧宽"是后世对他们领导方式的评价。包拯于1057年任开封知府,他廉政爱民,大力改革诉讼制度,重典严法,打击豪强劣绅,"吏民畏服,远近称之",人称"包严"。欧阳修是包拯的继任知府,有人问他如何对待前任的威名赫赫,他说:"凡人才性不一,用其所长,事无不举,强其所短,势必不逮。吾亦任吾所长耳。"他行事低调,"一切循理,不事风采","民安其不扰",同样把开封治理得井井有条,人称"欧宽"。"包严"与"欧宽",殊途同归。包拯以威名震动京城,欧阳修以宽简誉满朝野,均为行政长官的楷模。后来有人在开封府门两侧立起"包严"、"欧宽"两个牌坊。清代开封知府刘书元于东辕门外建"包欧二贤祠",教育官员"严而思包严之道,宽而思欧宽之由"。     

化被动为主动:共享型领导对员工主动变革行为的影响及作用机制研究

如何让员工将其工作角色外的行为,如主动变革行为,视为其角色内的行为越来越受到学者和管理者的关注。主动变革行为是指个体通过自愿的和建设性的努力来影响组织功能改变的行为,属于一种挑战性的组织公民行为。尽管以往研究对员工主动变革行为的影响因素进行了一些探讨,但主要聚焦于正式垂直领导和个体因素,鲜有研究关注团队情景因素对其的作用效果。通过问卷调查法,以69个部门和262名员工的配对数据为样本,本研究考察了共享型领导对员工主动变革行为的影响及作用机制。跨层次分析结果表明:(1)共享型领导对员工主动变革行为有积极影响;(2)主动变革行为的角色定义与和谐工作激情会分别中介共享型领导与员工主动变革行为之间的关系;(3)领导-成员交换质量会分别调节共享型领导与员工角色宽度自我效能与和谐工作激情之间的关系,领导-成员交换质量越高,共享型领导对员工角色宽度自我效能与和谐工作激情的积极作用越显著;(4)领导-成员交换质量会调节共享型领导通过角色宽度自我效能对员工主动变革行为的间接作用,领导-成员交换质量越高,这一间接作用越显著。