HR经理靠什么？

“总统是靠不住的”西方有句谚语：“总统是靠不住的。”有一位管理学家曾经做了这样一个假设．假如一架飞机不幸失事，而飞机上载着A公司的老板与B公司的老板，这两位老板都不幸遇难。事后，A公司出现一片混乱，呈现出群龙无首的状态；而B公司则依然井然有序，没有受到太大的影响。造成这种差异的一个原因就B公司已经具备了一套系统的管理制度。     

企业应做好员工职业生涯规划

[案例]某跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划与相应的培训而自居。该企业的技术研发部门．有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只热衷于技术开发工作。没有丝毫想从事管理的意思．因此公司组织有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训。对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员．享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢烹饪，要求公司在该方面对其进行相应的培训。或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到谊员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。     

关于选拔国有大型企业董事会董事的建议

国务院《关于2005年深化经济体制改革的意见》指出：国企改革在2005年要“以建立健全国有大型公司董事会为重点，抓紧健全法人治理结构、独立董事和派出监事会制度。”健全法人治理结构的关键是形成真正有权威、负责任、独立于经理层、有能力的合格的董事会。对此，国资委负责人最近提出，要选聘一批“专职董事或独立董事”人选供国有大型企业股东大会确定为公司董事会成员。 是，专职董事或独立董事应具备什么样的任职资格？应该从哪里选聘专职董事或独亩瞢喜？廊访焦样培羔专职瞢喜卉轴寺董事？     

如何填补HR管理滞后的缺口

一、问题的提出 由于机遇或者行业形势看好的原因，某些企业得以高速向前发展，但是人力资源管理的发展却没有得到同样的高速发展，依旧停滞不前。那么，结果会如何呢？在一次企业咨询论坛上，笔者与D公司的副总裁王先生聊天。在谈到公司发展与人力资源配套方面的问题时，王先生道出了他的苦恼。他在为D公司发展迅速深受鼓舞的同时，也明显感受到人力资源管理没有相应跟随而上所带来的压力。     

HR规划在企业中的应用和制定

最近在某企业做管理咨询人力资源模块时发现该企业没有做任何有关人力资源规划方面的工作，尽管在公司的愿景描述中提到要再经过10年的发展，使公司的人员规模从现在的3000人扩展到1万人，但公司并没有制定相应的人力资源规划，从时间、方法、途径等战术方面来实现这一人员扩张的远景，因而这一愿景就显得有些纸上谈兵。     

企业绩效管理实施要点探析--以S公司为例

一、案例背景 S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司．现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效．2005年年底公司对员工进行了第一次绩效考核。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善．到2006年年底公司业绩仍保持存原有水平。     

美的掌门人何享健解读“决胜精英四法则”

联手高校，取才有道在美的，流传一个现代版的“杯酒释兵权”故事：一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，从建厂初期就开始打江山的元老们，陆续退出江湖。１９９８年５月，在董事局的换届选举中，原来的７位董事更换了４位，被换下的董事没有多少震动。家电企业这些年高层哗变屡见不鲜，美的虽然小震动不断，但一直没有酿成业界地震，在人才的问题上，美的颇有心得。何享健将此概括为：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，６０年代靠北…     

浅谈独立董事激励与约束机制

引言自2001年中国证监会发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》以来,我国1400多家上市公司中的绝大多数都设立了独立董事制度,累计聘请了超过4000名独立董事。独立董事也叫外部董事或非执行董事,由具有专业知识的社会人员构成,其职能是在保证独立性的前提下从自身专业的角度发表有价值的见解并参与公司决策。独立董事制度是为解决现代公司潜在的内部人控制风险而引入的公司治理制度之一,目的是强化独立董事的独立地位,从而可以起到约束控股股东利用其控制权地位做出不利于公司或其他中小股东的行为,同时也可以强化董事会对公司高管人员的监督,减轻内部人控制所带来的负面作用。     

留住职业经理人

案例内容 30岁的张杰是A公司生产部的经理，他不仅具有MBA学历，而且还有三年的业内管理经验。虽然A公司的规模和实力一般，但张杰对他的工作充满了热情。这样，在张杰的带领下生产部在一年内业绩提高了15％，而且在技术应用上也有了很大的进步，公司为此奖励了张杰。同时，张杰成为行业内小有名气的人物。此时的张杰对自己充满了信心，并认为除了奖励外他还会得到晋升，从而能进一步施展自己的才能。     

企业A类员工忠诚管理探讨

全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核、运用企业管理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20％、却为企业创造80％的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、     

A集团薪酬制度再造个案分析

A集团总公司始建于1991年10月，开始以种禽繁育、肉鸡饲养、食品加工为主。1997年引进外资1000多万美元，与欧洲著名的禽类加工企业法国L公司组建了中法合资有限公司。经过10余年的努力，公司目前已发展成为集饲料加工、种禽繁育、肉鸡饲养、屠宰加工、油脂加工、纺织生产、科研开发和进出口业务为一体的跨行业经营的大型现代化企业集团。随着企业的发展，员工人数快速增长，达到7500人，但企业并没有随着业务发展和人才市场变化及时改变原有小企业的组织结构和管理制度。     

战略管理大师的人才战略观——记享誉全球的日本战略管理专家大前研一先生

我们很难给他一个准确的称谓,他是核工博士、公司的董事和总经理、大学教授;他曾竞选东京市市长,自己亲自办学,出书上百本,是<华尔街日报>、<纽约时报>、<日本时报>等多家媒体的撰稿人……这就是大前研一,享誉全球的日本战略管理大师.     

跨国公司的人才结构调整

A公司为B国在华的独家投资企业。A公司一直按照高层领导由B国外派的形式进行管理，在公司起步阶段，这一方式能够保证A公司的各项战略行为与母国相融合，起到了一定的积极作用。但是随着A公司在中国的规模越来越大，对于中国本土员工依赖越来越深，而由于中国员工职位提升有限，导致其过早看见其职业生涯的“天花板”，许多员工仅仅只工作一两年就流失到别的公司，该公司每年都要花费大量的时间和金钱去招募和培训新的员工，工作得不到连贯，再加之外派员工的管理成本较高，使公司每年的人工成本居高不下，工作业绩逐步下滑。     

企业如何建立有效的薪酬管理体系

A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展。企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员，调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度地提高员工的薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么做才能更有效？     

华为的任职资格管理

很多中国民营企业业务发展迅速，公司规模扩张很快，但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以，公司迫切需要建立任职资格体系，来解决人才需求问题。但是怎么做、做的标准和过程是什么却不是很清楚。     

营销人才管理攻略

案例内容 A公司10余年前白手起家，如今年销售额达数十亿元。从创业至今，该公司一直采用以销售额绝对值为基准的提成制，但该公司不同省市市场问销售人员的收入不平等现象严重，一些市场竞争激烈地区的销售人员，收入竟只有成熟或快速增长地区的1／5甚至1／10。公司采用销售费用包干制，一年一度各级销售人员签订销售责任书，各种广告、促销、进场及人员差旅的费用约占销售额的10％，在公司的限定比例内，销售人员拥有很大的权限，比如选择广告媒体、策划组织促销活动、下级销售人员任免和收入分配等都是他们的职责范围。就人员的行为管理而言，奉行结果和目标导向，各种报表很少，也几乎不进行日常行为的监控，“过程管理”仅仅是在口头上偶然提提。     

困难与希望同在 挑战与机遇并存——专访南京大学商学院院长、博士生导师赵曙明教授

赵曙明教授简介南京大学商学院院长、教授、博士生导师。2003年被国务院学位办和国家教育部聘为“全国MBA教育指导委员会委员”。出版《人力资源管理研究》、《跨国公司人力资源管理》、《中国企业人力资源战略管理》等20余本著作,发表150多篇论文;多次主持国家自然科学基金、教育部科研基金项目;先后十多次获得国务院、教育部、江苏省政府以及南京大学颁发的教学和研究奖。为多家国有、外资与民营企业进行管理咨询。目前,担任江苏苏豪国际集团股份有限公司等三家大公司的独立董事。赵曙明教授曾任夏威夷大学、多伦多大学、密苏里州立大学…     

企业发展莫忘职场压力

A公司是上海某手机研发企业，为了提高企业的运作效率，决定实施ERP项目，并决定由在公司工作多年的李女士负责该项目，限期三个月完成。如果李女士能顺利完成这项任务，将被晋升到更高的职位。     

成都&#215;&#215;有限公司绩效考核制度评析

成都&#215;&#215;有限公司是一个以规划辅助、延伸设计、制作、布展、模型为主要业务的综合性公司，主要为城乡规划设计、园林景观设计提供数字化服务。该公司成立才几年，目前处于业务迅速拓展阶段。但公司领导者侧重于抓生产经营，没有意识到管理的重要性，由于管理制度尤其是考核、激励制度不完善、不健全，员工流失率比较大。     

来自新加坡的外部董事——访宝钢集团董事会董事、中国政府“友谊奖”获得者李庆言

李庆言先生认为,外部董事可以利用其自身的行业知识背景以及不在公司内部担任管理职务的相对独立性,在提升董事会决策能力、避免决策风险以及对经营层进行绩效考核等方面发挥重要作用。