管理者的角色

在开创你的事业的过程中,你毫无疑问地要成为一个管理者,而且是主要管理者,但你对你的角色有充分的认识吗? 在采访的过程中,发现了一个十分奇怪的现象:有许多人甚至     

旅游服务企业的“亲情管理”

弗朗西斯说：你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术工作,但你买不到热情、买不到创造性、买不到员工全身心的投入,你不得不设法争取这些。员工的忠诚和满意是领导者和管理者用合理的领导和管理方法调动、培养起来的。     

"老板是上帝"

传统上,管理被定位于"控制和命令",管理 是一条由上至下的单行线。一个好的管理者就是 一个好的指挥者,"管人"自然也就成了"管手下 的人"。 其实,用不着过多的提醒,你早就意识到,你 不能实现良好的绩效(假定你是个有真才实学的 人),你手下的人不得力固然是重要的原因,在很 多时候,你的老板(传统上被定位于来管你的人) 的不得力是更重要的原因。 (一) 不用说,在所有你要"管"的人当中,老板是     

方法之18：让“公司健忘症”走开

对自己的企业文化、人力资源和知识人管理充满自信的管理者总是乐意这么说”员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但只要我们的员工还在，我们就可以迅速重建我们的公司。”然而他们始终不能回避这样一个难题：当你的人力资源在同行业或相关行业中享有盛名时，你的公司的人才也极可能成为其他公司(尤其是猎头公司)觊觎的对象。     

优秀管理者成功背后的三大规律

正规律之一:一个成功的管理者一定是一个团队贡献者而不是个人贡献者。总有一些个人业绩出色的优秀操作者,无论组织如何培养他,他也不一定能够成为优秀的管理者。值得每个管理者警惕的是:使你成为管理者的能力,正阻碍你成为一个好管理者。规律之二:一个成功的管理者舍得在带队伍上花     

迷雾中的抉择:创新背景下企业管理者悖论应对策略与路径研究

随着企业创新活动的不断深入,管理者如何感知和应对悖论,从而进行有效的探索式创新与利用式创新的问题一直悬而未决。本文从意义建构视角出发,以公安部第三研究所作为案例研究对象,通过扎根理论分析建构出管理者悖论应对策略选择的具体过程。研究发现:(1)当管理者进行矛盾处理时,可以采取整合型和分离型两种应对策略。(2)管理者对于竞争需求的注意力配置影响其悖论应对策略选择。当管理者对竞争需求的注意力配置不平衡,将采取分离式悖论应对策略;当对竞争需求的注意力配置平衡时,管理者的悖论应对策略选择受到资源冗余程度的影响。(3)当注意力配置均衡时,管理者受资源冗余或匮乏两类情形影响会呈现出两种不同应对策略。当组织资源冗余时,管理者对于组织悖论感知较弱,会形成分离型悖论应对策略;而资源匮乏时,管理者对组织悖论的感知较强,但所采取的悖论应对策略受悖论思维的影响。(4)当管理者悖论的感知较强时,若管理者具有悖论思维,并产生积极型应对倾向,将采取整合型应对策略;若管理者不具有悖论思维,将产生防御型悖论应对倾向,采取分离型应对策略。本文研究成果丰富了领导行为相关理论,同时对管理者应对组织悖论具有指导意义。     

怎样成为好主管

<正>当你被任命为主管后,你会想到什么?成为一位好的主管,无疑是摆在面前的最大的挑战。新手主管成功的关键在于认清两项重要的角色转换:从做事者转变为管理者、从专业工作者转变为企业经营者。你是通过别人完成工作的管理者,不再是亲力亲为的一线工     

下属比自己强怎么办

<正>作为管理者,在工作中遇到比自己能力强的下属,首先是承认这个现实。承认下属比自己强,并不是件丢人的事,因为发现和培养人才是领导力的重要表现。如果这个人真是各方面都比你强,他可能有一天会成为你的上司。但他现在还是下属,对你来说关键还是怎么来利用他的能力。有领导者说:“纳众言方能得人心,得人心方能得人智,得人智方能成大事。一个优秀的管理者,就是一个出色的织锦人,只有善于借用下属人员的智能,才能织成美丽的锦裳;也只有下属之中人才辈出,才     

将战略转化为行动

每个工作职能都可以和战略相关,管理者必须迅速得到需要的人并将注意力转向实施企业战略调整会以不同方式影响到企业各个层次。对高层而言,影响常常是巨大的。而当在组织内深入下去的时候,对战略的理解都可能会不清晰。让部门、团队或个人清楚地认识企业战略对自己的影响和意义, 是各级管理者的共同责任。以下的三点计划,可以帮助你将企业战略转化为可实施的具体行动。     

中文表达者的“沟通模式偏爱悖论”与“下情上达评价悖论”

文字概率表征是指用可能、也许、不一定等词汇或短语来表示事件发生的可能程度。研究者发现,英语表达者在接受信息时偏爱数字概率表征,在传递信息时反而偏爱文字概率表征,这种现象被称之为沟通模式偏爱悖论(Communication Mode Preference Paradox,CMPP)。本研究调查了说中文的大学生(N=356)和管理者(N=108)在一般情境和天气预报情境下的概率沟通偏好;并对下情上达情境下的四类管理者(两类传声筒型管理者:听取下级的文字概率信息并向上级汇报文字概率信息;听取下级的数字概率信息并向上级汇报数字概率信息。以及两类信息转化型管理者:听取下级的文字概率信息却向上级汇报数字概率信息;听取下级的数字概率信息却向上级汇报文字概率信息)作了评判。其结果发现:(1)在一般情境和天气预报情境下,说中文的被调查者不仅也普遍存在CMPP现象,而且发生该现象的比例显著地高于说英语的被调查者;(2)另一类沟通悖论:同样面对忠实的传声筒型管理者,被调查者认同数字概率传声筒、而不认同文字概率传声筒;同样面对权变的信息转化型管理者,被调查者认同将数字转化成文字概率的管理者、而不认同将文字转化成数字概率的管理者;(3...     

成功的主管

(一)成功的主管是一位好的自我管理者成功的主管一定要先能独善其身,才能兼善天下;要能自我管理,才能管理、领导部属。 (二)成功的主管是一位好的领导者主管可以说是火车头、导航者,是一个团队的核心,带领一     

记笔记做管理

管理大师彼得·杜拉克在《有效的管理者》一书中表示,有太多事情需要处理的主管,要能有效管理,第一步需知道自己如何运用时间,记笔记可以帮助你达到这个目的。而《哈佛学不到》一书的作者梅高表认为,记笔记需要一些要诀: 不管手边有没有纸,一定要写下来才算,即使是写在手上也可以。     

如何成就优质掌权者

正让权力等于影响力人之所以看重权力,在于权力能带给自己实现想法的平台。但如果没有权力也可以实现个人的想法和价值,人们还会那么贪慕权力吗?答案不言自明。管理者如果可以在团队内,树立每个人都可以是领导者的氛围,那么权力也自然不再那么被人追捧。就像很多时候,人们购买名车、豪宅,有一部分因素仅仅是为了证明自己的能力。作为管理者,就要做那个点醒梦中人的人——影响力才是你真正的权力,去修炼内功吧!当然,这需要一个潜移默化的过程。     

决策责任、原生性认知、资本预算项目恶性增资——基于模拟试验的证据

关于决策责任与恶性增资行为的关系,学术界一直没有统一的观点,归纳起来目前主要有三种不同的研究结论:一是对决策失败负有责任的管理者有显著的恶性增资倾向;二是对决策失败不负有责任的管理者也有显著的恶性增资倾向;三是没有发现决策责任与恶性增资倾向的显著关系.本文将决策责任、原生性认知和资本预算项目恶性增资三者放在同一研究框架内,在我国文化背景下,运用模拟实验方法,考察了决策责任对管理者投资选择(放弃投资还是恶性增资)的影响作用.结果表明:决策责任并不是导致管理者恶性增资的直接原因,它是通过影响管理者对项目的原生性认知而间接影响管理者的投资选择的.与管理者恶性增资行为直接相关的是管理者对项目的原生性认知.本文的研究还发现,当决策责任与原生性认知高度相关时,它与管理者的投资选择行为也密切相关.此时,通过更换对决策失败负责的管理者,可降低决策责任,达到抑制恶性增资的目的.本文的另一个研究结论是,对项目有较强的原生性认知是导致管理者恶性增资的根本原因.因此企业可在项目初始决策时,用制度性措施促使管理者多预见项目的风险,以降低管理者的原生性认知,可达到预防恶性增资发生的目的.本文的结果还表明,加大失调认知.可改变原生性认知与失调认知的权衡关系,抑制恶性增资的进一步恶化.     

管理者如何“自我管理”

管理者可以吸引下属的注意力,努力使自己成为一个可靠的"自我管理"的榜样。如果你想让员工成为有效的"自我管理者",你自己就得成为一个榜样,为他们提供一个示范。领导干部实行领导,一是靠话语,另一个是靠行为,这就是中国古代所说的言传、身教。话语是很重要的,但光有话语是不够的,还要靠行为。日本著名企业家松下幸之助认为,要提高效益,首先领导就要以身作则,起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作,就培养敬业的好习惯。     

了解真相六计

<正> 一位成功的管理者通常是有效的决策者,而有效的决策者是一位能够掌握正确消息或情报的人。换句话说,成功的管理者必须透过消费网络以了解真实的情况,然后根据事实才能做出有效的决策。 心理学家、医生和律师们经常使用下面的策略来套取事实,这些妙计对于管理者收集真实状况是有用的。 1、诉诸于更高一层的动机。你要从部属     

管理者情绪智力行为模型及其有效性的实证研究

管理者情绪智力是指管理者在工作和交往过程中表现出来的理解、驾驭情绪及与情绪相关的心理和行为的能力。通过问卷调查(有效调查问卷629份),运用探索性因素分析(N=310)和验证性因素分析(N=319)方法对中国文化背景下管理者情绪智力的因素结构进行了探讨。结果发现,管理者情绪智力的结构包括四个因素:关系处理、工作情智、人际敏感与情绪调控。进而,运用本研究开发的管理者情绪智力量表及其他相关量表,对管理者进行了问卷调查,共收回有效管理者自评问卷320份。在管理者自评调查数据基础上,运用相关分析、回归分析等方法,检验了管理者情绪智力行为模型的效度。结果发现,所构建的管理者情绪智力行为模型是有效的。     

美的 四面出击打造中国GE

水煮大白菜还是大杂烩,你喜欢哪一道菜?菜肴的选择,在充满让人难以抉择的商业世界里,折射的是专一化和多元化的推崇.作为管理者,微软、英特尔等国际巨头的成功,让你完全有理由选择水煮大白菜,而GE、和黄等巨无霸对多元化淋漓尽致的演绎,又让你对大杂烩情有独钟.     

基于极值理论的风险价值度量

精确度量风险价值(Value-at-Risk,VaR)和以及由此衍生的Expected Shortfall (ES)是对风险管理者的挑战.广泛应用的正态分布不足以描述金融收益的厚尾特征,尤其是风险管理者最为关心的99%或95%分位数.极值理论可以准确地描述分布尾部的分位数.本文利用极值理论计算VaR和ES,并给出它们的误差分析,然后利用深成指数据进行返回检验.两种返回检验方法的结果表明,极值理论方法可以比较精确地度量VaR和ES.     

中国背景下管理者可信行为的结构及差异效应

基于行为动力特征视角,在梳理已有文献的基础上,提出管理者可信行为的概念.在89份开放式问卷、35名员工深度访谈、409名员工初测和464名员工正式施测基础上,编制和检验管理者可信行为问卷,使用编制的问卷对441名员工进行调查,以检验管理者可信行为对管理者认知信任和情感信任的差异性影响效应.使用SPSS11.5和LISREL9.30软件,采用探索性因素分析(N=409)、验证性因素分析(N=464)和结构方程建模(N=441)方法,对中国文化背景下管理者可信行为的结构模型及其影响效应进行检验.研究结果表明,管理者可信行为的结构包括正直行为、管理胜任行为、公正行为、指导行为和控制权分享5个维度,开发的管理者可信行为问卷具有良好的信度和效度;不同维度的管理者可信行为表现出差异性影响效应,公正行为对认知信任发展的作用最强,指导行为对情感信任的影响作用最大.