“胡萝卜加大棒”还能激励员工吗？

我们的管理者都知道员工的需求是分层次的，但如果说员工已经在追求高层次需求了，可为什么他们依然斤斤计较于奖金的增幅?如果说他们依然停留在低层次需求，可为什么更多的奖金却依然无法使他们充满激情?     

员工沉默的培训对策

员工处于一线工作，最了解企业的实际情况。企业要发展，必须充分发挥广大员工的聪明才智，激发他们为企业献计献策的积极性。然而，企业却存在一个很普遍的现象——“员工沉默”，员工本可以通过不同渠道来发表自己的意见和建议，帮助改善企业的生产经营状况。但是在某些情况下，由于种种原因。员工往往在本该发表意见的情况下却不愿发表自己的意见，从而保留了自己的观点。     

公司如何解雇员工更理智？

许多公司都有这样的传统，不管那些想吃回头草的员工表现得如何优秀，公司都不会再聘用他们。但是随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门已毫无意义。更何况，这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。他们参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的现职员工公开谈论离职时所受到的待遇。他们也可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。而且一旦他们工作合同中的竟业禁止条款到期，他们甚至会到竞争对手麾下去效力。     

基于组织承诺理论的企业核心员工有效激励途径

目前，越来越多的研究者发现，组织承诺是人力资源管理的重要措施，尤其是员工激励管理的基础和根源。在企业中，核心员工拥有专门技术、掌握核心业务、控制企业的核心资源，他们具有较强的价值优越感和较高的心理期望，却具有较低的企业忠诚度。核心员工更为关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。对他们来说，企业仅仅是其发挥专业优势的平台，因此，他们被公认为是企业中“最难管理的人”。     

如何对待屡劝不听的员工

为什么很多员工时常重复犯错，却总是规劝无效？究竟是他们冥顽不灵，还是作为主管的你，纠正的方法需要改进？     

麦当劳：不用天才的用人机制

麦当劳认为”天才”是圈不住的，要想在麦当劳里取得成功，就必须脚踏实地地从零做起，每个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段。对于那些一心只想大展宏图但又看不上小事情的年轻人来说，这是很难接受的。麦当劳在选择员工时也不注重学历的高低，他们认为学历高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什么样的职位，却不愿意从基层和小事做起。但是麦当劳却十分看重员工的能力，尤其是实际动手能力和操作能力。     

如何调动部门中员工的积极性？

部门中总会存在一些这样的员工：他们进入公司的时间较长，对于公司的业务和管理都非常熟悉，但是却无法向更高的岗位迈进。员工个人的发展无从谈起，公司对其多年的培养也付之东流。此时应当如何对其进行管理？     

缔结心理契约的人力资源策略

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩提出的，其意思可以描述为：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之：每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。—般说来，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、期望稳定的职业和报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。     

怎样确立新员工的认同感

确立新员工的认同感非常重要。如果不能使新员工顺利融入整个团队中，他们就容易在工作中出差错，变得孤立，甚至与同事发生不必要的中突，一些公司或许对员工采取自然淘汰的态度：合则留，不合则走人。而大多数公司却经不起人员频繁进出的折腾。因此需采取一些切实的措施，确立新员工的认同感，从而避免公司陷入留不住新人的境地。     

企业如何对待不适合岗位的员工

企业中总有一些不适应现有岗位的员工或随着公司的业务发展，有一些知识、能力跟不上公司发展的员工，如何对待这部分员工 ?这是许多企业人力资源主管及经理们所面临的棘手的问题。 　　一、企业对待不适合岗位的员工 应坚持的原则 　　(一 )依然以“以人为本”的管理思想来对待不适合岗位的员工。如果说“以人为本”的管理思想就是尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，那么对待不适合岗位的员工就更应该尊重他们、理解他们、关心他们、爱护他们、帮助他们，因为他们比任何员工更需要理解、关心、帮助和造就。这正是企业导入“…     

员工定心工作的基本原则

为什么日本的企业可以做到“终身雇用”的制度?首先，他们的经营者不强调雇主与员工身份上的区别。多数经营者每天穿着与员工同样的制服上班，与员工在同样的餐厅吃饭。其次他们重视员工的福利保障，有定期的加薪和红利、资金制度，而不是只付薪水就打发他们。这样一来，员工对公司有使命感，不至于像美国社会的员工那样，老想着替你做这个要拿多少钱，替你做那个要拿多少钱。     

构建核心员工的自我绩效管理系统

按照二八原则，企业核心员工会占到企业总人数的20%-30％，他们集中了企业80％～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上的主要争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。核心员工是企业获得绩效贡献的主要来源，做好核心员工的管理，留住并发挥核心员工的效用是企业人力资源开发管理的重要目标。本文提出实行建立在员工自我绩效管理系统基础上的核心员工管理，并提供了实践性建议。     

激励低薪员工六法

询问员工们是什么让工作变得有吸引力。名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家、业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。     

建立员工忠诚的秘诀

如今要员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确是最让企业煞费思量。那么，是不是员工失去了铁饭碗，就不愿意有好的表现了呢?不一定。管理顾问Robert Swain(斯温)说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”     

绩效评估，“给”还是“和”？

绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估中，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。     

如何训诫员工

管理者都希望员工遵守组织的规章制度，为组织的利益而努力工作。要达到这个目的，通常有两种方法：奖励和惩戒。如果员工工作干得好，管理者通常会对员工采取赞赏、加薪、提升等奖励措施，以强化员工的行为，使他们把工作干得更好。如果员工违反了组织的规章制度，管理者通常会对员工进行训诫，以便使他们改变自己的行为。训诫可以使员工改变自己的不良行为，是管理工作中一个不可缺少的方面。但是如何训诫员工才能收到预期的效果，而不至于使情况变得更坏，这里面有一定的讲究。一、事先要让员工知道组织的行为规范作为管理者，在对员工的…     

外企稳定人才从招聘做起

员工跳槽是企业尤其外商投资企业很头疼的事。因为外企经过精心挑选招聘来的员工,再经过一段时间的培养,已熟悉本公司的生产经营业务或技术,具有一定的工作经验,正是发挥他们的作用、让他们为公司作贡献的时候,有的员工却向人力资源部门递上一份辞职报告,甚至不辞而别,另谋高就,公司成了人家的培训基地及“人才库”。怪不得有的外企在员工跳槽后,外商总经理会摊开双手,气愤地责问人事经理:“这是为     

怎样为员工创造机会

在当今社会，物质生活水平越来越高，人们更加追求精神生活的满足。如何管理自己的员工，如何去激发他们的积极性和创造性，也逐渐变得更加重要。我认为，作为一个经理，最重要的是要为员工创造机会。 机会有很多种，这里说的机会是指经理要积极主动地站在员工的立场上，从员工的能力、经验、性格、喜好等实际情况出发，本着培养员工、发展员工的原则去安排工作，为员工提供机会。这应该是作为经理的一项重要工作，因为这是提高工作效率和成果的重要手段。但是许多经理往往会忽略这一点，他们往往是单纯地命令员工，而没有从发展员工的角度…     

增加员工培训的归属感和认同感

培训是组织进行人力资源开发的主要途径。人力资源是组织内最重要的资源，也是潜力最大的资源，能否把这部分资源的潜力挖掘出来，对完成组织的任务具有非常重要的意义。有计划、有目的地进行人才培养和员工培训，不仅可以保持他们的技术水平，而且还有利于强化员工的归属感、认同感，使员工觉得组织看重他们，从而激发他们努力学习、积极工作的热情。特别是随着时代的发展，经济水平的提高，组织更有必要运用培训的方式提高员工对组织的向心力与认同感。[第一段]     

人才跳槽的疏与堵

在人才资源渐趋市场化的过程中，跳槽已经成为人才资源再配置的重要方式之一。而对原用人单位来说无疑是一种损失。作为用人单位，企图通过用工合同、个人档案抵押等形式来“捆住”员工，是不可取的，只是留住了用工关系，却留不住人才的工作热情、创新意识，但若是挽留不力，又会影响企业的正常运作和事业发展。对此，企业经营者应学会适时、适当地疏与堵。针对不同群体采取不同对策，既要让人才合理流动起来，又要从宏观上保证人才群体的相对稳定。一、核心员工在企业中，有一部分高层技术和管理员工，他们是企业的科研开发和管理运行的实…